Catégorie : Compétences

Confier le pouvoir à quelqu’un. Transférer ses propres compétences de décision et de responsabilité. Utiliser efficacement le temps, les compétences, les aptitudes et le potentiel des collaborateurs.

 

Voir aussi « Diriger »

En termes de comportement, cette compétence peut être facilement développée : vous devez savoir sur quels éléments vous devez vous concentrer pour déléguer des tâches de manière claire et efficace. En bref, on peut dire que pour s’entraîner à déléguer, il faut tout simplement commencer à déléguer des tâches :

• Identifiez quelles sont parmi vos tâches celles que vous pouvez déléguer (ex: intégration de nouveaux collaborateurs, réalisation de plannings, représentation au sein de groupes de travail ou de réunions, contrôle du budget…)
• Choisissez ensuite lequel de vos collaborateurs pourrait assumer la tâche en question en tenant compte de leur motivation et de leurs capacités. Vous devrez donc choisir un collaborateur qui remplit ses tâches habituelles à votre entière satisfaction et qui souhaite relever de nouveaux défis
• Pensez enfin à la manière dont vous allez transférer la tâche en question (y compris la compétence en matière de décision et la responsabilité du résultat direct), sur base de quelles instructions et explications ?

Le fait de ne pas déléguer « suffisamment » est souvent lié à un manque de confiance en l’autre. Cette confiance est une composante fondamentale qui est liée à la personnalité de chacun. Elle pourra donc être plus difficile à développer que les aspects purement techniques de la délégation. L’instauration de la confiance est un processus dont le développement est plus lent et progressif.

Il est fondamental que l’entreprise possède une culture et une structure permettant de déléguer des tâches. Dans les entreprises où la prise de décision est réservée aux échelons les plus élevés de la hiérarchie et au sein desquelles la communication est peu ouverte, il sera très difficile de déléguer.

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Identifiez le résultat que vous attendez du collaborateur et tentez de le décrire aussi précisément que possible. Laissez-lui par contre la liberté de décider de la méthode qu’il-elle va utiliser pour atteindre ce résultat final.

Vérifiez si vos collaborateurs disposent des moyens suffisants pour exécuter les tâches déléguées. Donnez-leur par exemple l’infrastructure ou le matériel requis pour qu’ils puissent effectuer leur tâche de manière convenable. Après l’exécution de la tâche, demandez à votre collaborateur de vous indiquer les problèmes auxquels il (elle) a été confronté(e). Examinez sur quels points vous pourrez lui donner des conseils ou lui apporter de l’aide la prochaine fois.

Lorsque vous déléguez une tâche, mentionnez toujours que vous êtes prêt(e) à apporter de l’aide en cas de besoin et formalisez les moments où vous pourrez examiner l’avancement du projet et voir sur quels points le collaborateur pourrait avoir besoin d’aide. Vos collaborateurs n’oseront pas toujours vous dire qu’ils ne se sentent pas capables de mener à bien la tâche. Tentez donc de cerner l’aide dont ils pensent avoir besoin.

Exercices pratiques

Croyez en l’autre et tentez de relativiser liés au fait de déléguer. Ne vous attendez pas à un résultat parfait du premier coup, car nous avons tous besoin d’une période d’apprentissage. Le temps favorise les progrès et la motivation du collaborateur et vous aurez plus de temps pour vous occuper de tâches plus importantes.

Dressez une liste des tâches et responsabilités que vous pourriez déléguer et pensez, pour chacune, à la personne la plus adéquate pour l’assumer. Au passage, dressez également une liste de vos collaborateurs avec leurs compétences et leurs motivations. Vous identifierez ainsi plus facilement quels sont les collaborateurs dont vous n’exploitez pas pleinement les capacités et qui disposent d’un potentiel intéressant, et quels sont ceux qui ont des motivations insatisfaites.

Prenez l’habitude de discuter du résultat final avec le collaborateur concerné même lorsque la mission a été entièrement menée à bien. Montrez dans ce cas votre satisfaction et déléguez ensuite des tâches d’un niveau supérieur.

Lorsque vous déléguez une tâche ou une responsabilité à un collaborateur, prenez l’habitude de vérifier ses capacités et de lui demander s’il-elle a envie d’assumer la tâche ou la responsabilité, comment il-elle envisage de le faire et de quelle aide il-elle peut avoir besoin. Vos subordonnés n’oseront pas toujours vous dire qu’ils ne se sentent pas capables ou qu’ils n’osent pas entreprendre telle ou telle tâche ou mission. Il est dès lors important de leur demander clairement s’ils se sentent capables de l’assumer. N’oubliez pas que notre évaluation du degré de difficulté d’une tâche diffère. Telle chose qui vous paraît simple peut être perçue comme très difficile par une autre personne ou vice versa.

Faites une liste de priorités : listez la totalité de vos tâches et indiquez leur degré d’importance. Pour chaque tâche, indiquez également s’il est impératif de la faire vous-même. Vous pouvez déléguer les tâches moins importantes, surtout si vous remarquez que certaines vous empêchent d’en accomplir d’autres, plus importantes comme vous le voudriez.

Faites attention à ne pas contrôler outre mesure vos collaborateurs. Déléguer implique que vous cédiez non seulement la tâche mais également la décision nécessaire et la responsabilité du résultat. Laissez donc votre collaborateur décider de la manière dont il -elle va mener à bien la tâche et discutez ensemble du résultat.

Ne vous posez pas seulement la question de savoir si la personne peut ou veut effectuer la tâche mais tentez également de déterminer si la mission convient à sa position. En effet, mieux vaut éviter d’entraîner une confusion des rôles ou de susciter de l’opposition en raison des réactions de votre entourage.

Veiller au déroulement conforme dans le temps des processus et des tâches.

 

Cette compétence est facile à développer. L’application de méthodes de suivi et de feedback est une compétence technique relativement aisée à acquérir. Elle demande néanmoins l’autodiscipline nécessaire à l’utilisation rigoureuse et cohérente de toute méthode. Vous pouvez également  progresser sur cette compétences par des formatons (de type gestion de projet par exemple).

Le « suivi de la progression » est étroitement lié à la dimension « Planifier & organiser ». Il est dès lors utile de consulter les conseils de développement de cette compétence.

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Ne perdez pas de vue les dates auxquelles un rapport doit vous être soumis. Notez les dans votre agenda et réagissez lorsqu’un rapport vous parvient avec du retard.

Définissez parmi vos tâches/activités, celles qui doivent faire l’objet d’un suivi régulier de progression. Définissez ensuite pour chacune, les moments où vous devez contrôler l’avancement. Indiquez pour chaque tâche/activité le moment et le contenu du contrôle (ce que vous contrôlez et comment vous le faites) et agissez en conséquence.

Fixez toujours le premier entretien de suivi. Vérifiez que la date proposée convient à tout le monde. Ecrivez immédiatement cette date dans votre agenda et respectez-la.

Fixez des directives claires pour chaque projet : fixez un délai, définissez des points intermédiaires de progression, décidez de la forme du compte rendu, faites en sorte d’être suffisamment disponible et joignable pour le cas où l’on voudrait vous consulter à un moment non prévu.

Décrivez en détail le processus et les activités dont vous avez la charge. Suivez ensuite la procédure ci-dessous :

• Divisez le processus de travail en un certain nombre d’étapes indépendantes. Chaque étape doit représenter un point crucial constituant une étape à franchir pour pouvoir accéder au point suivant.
• Définissez les critères auxquels le processus de travail doit satisfaire a minima, avant de passer à l’étape suivante.
• Mettez au point un « instrument » (liste de contrôle, questionnaire, …) décrivant les différents critères que vous avez définis et vous permettant de contrôler la présence ou l’absence d’un élément.
• Ce n’est que si tous les critères remplissent les normes minimales que vous pouvez passer à l’étape suivante.
• Vérifiez si après l’achèvement de toutes les étapes, le résultat final correspond bien à l’objectif initial.

Prenez l’habitude de fixer tout de suite, pour chaque tâche que vous déléguez, quand celle-ci doit être terminée, comment et quand le feedback aura lieu. Demandez aussi à la personne concernée de vous signaler toute apparition de problèmes, à tout moment. Notez un rappel dans votre agenda avant la date finale fixée.
Consulter votre agenda doit devenir la première et la dernière tâche de votre journée de travail.

Exercices pratiques

Notez toutes les tâches que vous avez déléguées et pour chacune ce qui a été convenu.
Fixez pour chaque tâche/mission la manière dont vous allez effectuer le suivi. Expliquez aux personnes concernées ce que vous attendez en matière de feed-back.

Travaillez avec un agenda et fixez au départ les moments où vous allez faire le suivi d’une tâche donnée.

A la fin de chaque journée, gardez 15 minutes pour faire la liste des tâches pour lesquelles vous devez vous-même informer d’autres personnes et des tâches sur lesquelles vous voulez un compte rendu. Commencez la journée du lendemain par l’envoi des messages en question à tous les intéressés. Faites-en une nouvelle habitude, notez ces deux moments sur votre agenda, surtout si vous devez en reporter un en raison d’une réunion, par exemple.

Demandez régulièrement comment évolue le projet, si des problèmes sont attendus ou si de nouvelles décisions doivent être prises… Prenez soin de ne pas agir comme un « contrôleur ».

Contribuer au développement personnel et/ou professionnel des autres.

 

 Voir aussi « Déléguer » et « Développement des Collaborateurs », « Empathie », « Ecoute »

Le coaching repose sur une « tendance » qu’il est parfois plus difficile à développer.
Cette tendance consiste à être ouvert aux problèmes de l’autre ou des autres et à être désireux d’aider, sans pour autant limiter la responsabilité du collaborateur ou agir de manière trop directive et sans imposer. Idéalement que votre collaborateur s’approprie lui-même les outils et les techniques. « Apprendre à pêcher plutôt que donner le poisson ». L’empathie, la capacité d’écoute et la flexibilité jouent dans ce contexte une importance capitale. Si le problème se situe davantage sur l’un de ces plans, nous vous renvoyons également aux conseils de développement de ces compétences.

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Si l’un de vos collaborateurs avance des excuses pour se justifier d’un moins bon résultat, vous pouvez par exemple lui dire : « Que comptes-tu faire pour éviter cette situation à l’avenir ? »

Si votre équipe ou votre département compte un collaborateur qui a peur de commettre des erreurs ou de prendre des risques, qui se sent frustré ou démotivé, aidez-le à se libérer de ces sentiments qui bloquent son processus de développement. Pour ce faire, adoptez une attitude d’écoute active, renseignez-vous sur ses sentiments, tentez de capter les signaux non verbaux, etc. Au nombre des questions que vous pouvez poser, citons : « Que ressens-tu à ce propos ? J’ai l’impression que cela te touche personnellement… Je comprends parfaitement ce que tu ressens…Je vois que tu es déçu(e) …

Développez l’assurance de vos collaborateurs par les interventions suivantes : exprimez de l’estime pour leur travail, montrez que vous avez confiance en eux, citez des erreurs que vous avez vous-même commises, encouragez-les à croire en eux.

Confrontez régulièrement vos collaborateurs sur eux-mêmes, sur leur approche et sur leurs suppositions afin d’accroître leur conscience et leur vigilance. Pour ce faire, posez les questions suivantes : « Pourquoi as-tu fait ceci de cette manière ? Quel résultat cela t’a-t-il permis d’atteindre ? Quels effets ton approche a-t-elle produits ? Comment aurais-tu pu agir autrement ? … »

Prenez garde à ne pas submerger votre collaborateur d’une trop grande quantité d’informations mais assurez-vous qu’il en dispose suffisamment pour traiter le problème.

Voyez si vos collaborateurs ont évolué de manière positive sur différents points et donnez-leur un feedback positif à ce sujet.

Prenez l’habitude de donner un feedback (avis, retour) positif de façon explicite. Vous encouragez de la sorte votre collaborateur et lui montrez qu’il est compétent.
Prenez l’habitude de donner régulièrement et immédiatement un feedback et pas seulement lors de l’entretien annuel d’évaluation.
Notez le nombre de fois où vous avez constaté dans la semaine ou dans la journée, ne pas avoir donné un feedback immédiat à l’occasion d’un problème ou d’un fait que vous avez remarqué. Tâchez d’éviter autant que possible ce type de situation.

Encouragez vos collaborateurs à donner eux aussi du feedback ouvert et constructif. Enseignez-leur la technique et guidez-les si nécessaire.

Organisez des groupes de travail concernant les projets et des tâches à faire. Organisez-les de telle sorte que vos collaborateurs puissent apprendre les uns des autres. Assurez-vous que tout le monde puisse s’exprimer et que personne ne soit exclu du groupe.

Exercices pratiques

Demandez à pouvoir former un nouveau collaborateur ou collègue. Discutez au préalable avec votre chef de la manière la plus efficace de le faire, des besoins en formation du nouveau collaborateur, des points de progrès que vous pouvez lui proposer. Donnez des conseils et des indications au nouveau collaborateur afin qu’il soit en mesure d’accomplir ses missions par lui-même. Aidez-le à résoudre les problèmes auxquels il est confronté.

Vous pouvez également montrer à vos collaborateurs que vous appréciez leur travail à toute occasion. Vos marques d’estime doivent être conscientes et ne pas venir au hasard.

Lorsqu’un de vos collaborateurs ou collègues vient vous trouver pour un problème donné, vous pouvez poser les questions suivantes : « Comment puis-je t’aider ? Qu’attends-tu de moi ? De quelles ressources ou de quelle aide as-tu besoin ? … » Tenez-en compte et faites-le.

Identifiez des occasions d’aider un collègue qui a encore besoin d’aide sur une tâche donnée. Donnez-lui au moins un feedback par jour (aussi bien positif, que négatif) concernant sa manière de faire. Faites le de façon plutôt informelle.

Organiser et planifier son emploi du temps et celui des autres à long terme. Établir les objectifs, les priorités et les délais. Décider des actions à entreprendre en articulant plans et programmes.

 

Il existe de nombreuses formations pour apprendre à s’organiser et à planifier, il existe également des formations de gestion de projet qui peuvent vous aider à progresser dans cette compétence.

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Veillez à vous faire confier la responsabilité de la planification et de l’organisation d’un projet avec une échéance lointaine. Par exemple un projet qui a trait à l’approche de la clientèle, à la qualité, etc.

Décrivez successivement :

• L’objectif précis du projet à court et à long terme.
• Les résultats à obtenir.
• Les moyens nécessaires (temps, effectifs, budgets) pour atteindre le but et répartissez les sur la durée totale du projet
• La contribution personnelle de chacune des parties impliquées.

Établissez un planning : qui fait quoi, quand avec qui et décrivez les conditions de contexte.

Prévoyez les obstacles et les difficultés imaginables. Préparez un plan bis pour les points bloquants.
Rédigez les lettres de mission.

Informez chacun de la planification et de l’organisation du projet.

Entre temps, organisez une discussion avec un collègue ou avec votre supérieur pour savoir si votre organisation et si votre plan d’action répondent aux attentes et aux exigences.

Prendre des décisions en les traduisant par des actions et s’affirmer en énonçant des jugements. Se prononcer de manière non équivoque en faveur d’un point de vue ou d’une action en dépit d’une connaissance partielle des alternatives ou des risques possibles.

 

Voir aussi « Assertivité », « Audace – Prise de risque » « Jugement – Analyse des problèmes » « Persévérance » et « Persuader ».

Il n’est pas toujours facile de développer cette compétence. Tout dépend des causes du manque d’esprit de décision.

Au nombre des causes possibles, citons :

• la personne ne sait pas exactement quelles sont ses responsabilités et compétences,
• elle a peur de prendre des risques et de commettre des erreurs,
• elle n’a pas suffisamment confiance en elle,
• sur le plan personnel, elle est très prudente, rechigne à prendre des risques et donc, elle ne formulera une proposition ou ne prendra une décision qu’en dernière nécessité (après nombre de concertations et/ou après avoir rassemblé une grande quantité d’informations).

Lorsqu’il s’agit d’un manque d’audace ou de confiance en soi ou d’une aversion pour le risque, le progrès sera plus difficile et ne pourra, dans tous les cas, qu’être progressif (voir aussi la compétence « Audace – Prise de risque »).

Comprendre les différentes étapes du processus de prise de décision et structurer de façon efficace de ce processus sont les conditions nécessaires pour pouvoir prendre de meilleures décisions, à la fois pertinentes et dûment étayées.

Lorsque nous aborderons la manière dont les décisions sont étayées, nous vous conseillerons également de consulter les conseils de développement de la compétence « Jugement – Analyse des problèmes ».

Si la difficulté porte plutôt sur le moment où vous devez mettre en pratique vos décisions, ce qui implique que vous deviez les défendre et en convaincre les autres, vous trouverez également quelques idées de développement dans les compétences « Persévérance » et « Persuasion».

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

N’oubliez pas que les décisions peuvent être revues ou corrigées. Il est impossible d’avoir une certitude absolue sur une décision. En plus, une telle certitude n’est pas nécessaire.

Utilisez des critères clairs dans votre prise de décision (par ex: faire un tableau des +/-). Cela vous facilitera la tâche.

Chaque fois que vous avez pris une décision, indiquez également les raisons ou les arguments qui motivent cette décision.

Faites la liste des décisions que vous avez prises au cours de la semaine: combien en avez-vous prises, lesquelles, en combien de temps, sur lesquelles avez-vous encore des doutes, quels risques comportent-elles, quelles informations vous font encore défaut, etc. Cela vous donnera une idée plus précise de votre processus décisionnel : quelles sont les décisions que vous prenez sans peine, lesquelles vous posent plus de problèmes, qu’est-ce qui vous retient de prendre des décisions, …

Lorsque vous différez une décision, prenez l’habitude de dire explicitement quand vous allez la prendre et ce qui vous manque pour le faire en termes d’informations, compétences, approbations.

Commencez par prendre une décision rapide dans une situation ne comportant que peu de risques. Fixez-vous une limite de temps et mesurez l’importance de la décision. Passez ensuite progressivement à des situations comportant des risques plus importants.

Saviez-vous qu’en général, deux décisions sur dix s’avèrent être mauvaises a posteriori (alors qu’elles ont été jugées bonnes dans un premier temps). Il arrive donc que l’on prenne parfois de mauvaises décisions.

Exercices pratiques

Pour chaque décision/résolution, notez les pires conséquences qu’elle peut entraîner mais aussi les suites les plus positives. Posez-vous la question de savoir si ces conséquences constituent une raison pour différer une décision. N’oubliez pas que le fait d’ajourner la prise d’une décision a également des conséquences. En les décrivant, vous prendrez mieux conscience de l’importance de la prise de cette décision. Efforcez vous de décrire les suites liées au report d’une décision et comparez-les aux conséquences d’une décision immédiate.

Reportez délibérément la décision et essayez de rassembler des informations complémentaires, discutez en avec d’autres personnes pour connaître leurs points de vue, leurs façon d’aborder les choses et leurs idées. Prenez le temps d’examiner tous les éléments du problème, toutes les conséquences et tous les points de vue.

Soumettez vos décisions à des personnes de votre entourage direct telles que un(e) collègue ou ami(e) et demandez-lui de les examiner de manière critique afin de tester la qualité de vos décisions et de mieux les étayer.

Demandez à un(e) de vos proches de remettre vos décisions en question pour vous exercer à faire preuve de ténacité et à formuler suffisamment d’arguments pour les défendre. Tâchez d’anticiper les contre arguments possibles et de les préparer.

Si vous arrivez à la conclusion que vous ne prenez pas de décisions parce que vous n’êtes pas sûr(e) de vos responsabilités et de vos compétences, essayez de clarifier cet aspect en en discutant par exemple avec votre supérieur direct.

Prendre de la distance vis-à-vis des événements quotidiens, se concentrer sur les lignes de force et la politique ou les enjeux de long terme. Remettre les situations et les problèmes dans un cadre plus large. Chercher à prévoir et à imaginer des scénarios pour le futur.

 

Voir aussi « Jugement »

Si la difficulté réside dans le fait que lorsque vous êtes face à un problème, vous avez tendance à vous concentrer sur le niveau opérationnel plutôt que sur un niveau stratégique, il est possible de développer cette compétence. Vous allez rechercher des sources d’informations qui vous permettent d’élargir le contexte afin d’apprendre à envisager les problèmes de plus haut. Il est possible que vous ayez les capacités conceptuelles et intellectuelles nécessaires mais que vous n’ayez pas dû les utiliser jusque là et mettre en œuvre vos capacités de « vision globale » parce que, par exemple, vous avez surtout travaillé au niveau opérationnel. Il s’agit donc de faire naître une certaine « conscience de l’environnement », une « orientation stratégique » et d’apprendre à utiliser des outils et des modèles qui vous permettront de développer une vision et une stratégie.

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Discutez du plan stratégique et/ou d’entreprise avec votre chef direct et traduisez-le en une politique applicable à votre secteur.

Tenez-vous au courant des développements sociaux, technologiques, … en lisant les magazines, en participant à des expositions, des forums et à des séminaires, etc.

Evaluez vos idées afin de définir si elles entrent dans le cadre de la stratégie générale de l’entreprise. Les résultats que vous avez fixés dans vos propositions s’intègrent-ils aux objectifs de l’entreprise?

Discutez de vos idées et de vos actions avec les autres : quelles en sont les implications à long terme? Constituent-elles également une solution au problème à long terme? Comment la situation existante peut-elle être adaptée de sorte à éviter que les problèmes ne resurgissent à l’avenir?

Organisez des séances de brainstorming avec des collègues et formulez des idées concernant la politique à long terme de votre département et/ou de votre organisation.

Communiquez votre politique, vos objectifs et votre plan pour l’année prochaine à toutes les personnes concernées et discutez de leur rôle dans leur réalisation. Discutez également avec elles des facteurs qui, selon elles, peuvent affecter la réalisation de votre plan et de la manière de les anticiper.

Recherchez si des problèmes semblables sont déjà posés. Présentent-ils un facteur commun? Sont-ils liés? Comment les éviter à plus long terme?

Organisez une session de brainstorming avec vos collègues touchant l’évolution sociale et son influence sur l’entreprise ou le département.

Lisez des magazines concernant votre domaine afin de vous informer des stratégies que les autres organisations ou managers ont adoptées et déterminez la stratégie que vous pouvez appliquer à votre propre entreprise ou à votre département.

Exercices pratiques

Lorsque vous êtes confronté(e) à un problème, n’adoptez pas la première solution qui vous vient à l’esprit mais prenez de la distance, recherchez toutes les options possibles d’analyse et évaluez-les de manière critique.

Prenez un problème récurent et pas encore résolu de façon satisfaisante. Examinez de façon critique la façon dont il a été traité jusque là. Tous les éléments du contexte ont-ils été pris en considération? Quelles sont les autres possibilités ? Recherchez des solutions qui permettent de résoudre le problème sur le long terme.

Traduisez le plan stratégique et/ou d’entreprise en objectifs pour le département et en objectifs pour vos collaborateurs. Discutez-en avec eux.

Communiquez votre vision à vos collaborateurs et impliquez-les dans la rédaction d’un plan concret de mise en œuvre. Tenez compte de leurs propositions : ils connaissent bien les aspects pratiques, les difficultés et obstacles possibles.

Conviez des personnes de votre entourage (collaborateurs, amis, managers, …) à des sessions de brainstorming portant sur l’avenir de votre entreprise ou département. Les idées, suggestions et critiques avancées contribueront à la formulation et à l’affinage de votre propre vision.

Demandez à participer aux discussions relatives au plan stratégique et/ou d’entreprise afin de pouvoir apporter votre pierre à l’édifice.

Fort attachement porté à des idées, des opinions ou des projets, constance pour suivre une résolution. Poursuivre ses efforts en dépit des difficultés jusqu’à l’atteinte de l’objectif ou jusqu’à ce qu’il ne soit plus raisonnablement accessible.

 

La mesure dans laquelle nous décidons d’aller de l’avant et de poursuivre l’effort en dépit des obstacles, varie en fonction des personnes. Certains renoncent plus rapidement que d’autres. Dans certains postes, la persévérance constitue un élément clé (ex.: fonctions commerciales, fonctions liées à la recherche requérant parfois des années avant d’obtenir un résultat utilisable, …).

Si vous pensez que vous ne faites pas preuve de suffisamment de persévérance, prenez le temps de réfléchir et posez-vous quelques questions. Manquez-vous de ténacité dans certaines situations particulières (si oui, lesquelles ?) ou de façon générale ? Qu’est-ce qui vous empêche de persévérer dans ces situations ? Est-ce que vous doutez de vos chances de réussir rapidement ? Manquez-vous d’affirmation pour réagir face aux personnes qui manifestent une forte dose d’opposition ou de critique à l’égard de vos propositions ? Manquez-vous de confiance en vous ? Vous n’êtes pas suffisamment soutenu ou apprécié et vous avez l’impression d’être seul(e) face aux autres ? Quelle est votre autonomie en matière de façon de penser et de faire ?

En fonction de la cause du manque de persévérance, cette compétence pourra être plus ou moins facile à développer. Le plus difficile à modifier est la volonté de le faire !

L’analyse des causes peut vous amener à vous poser sur d’autres compétences : résistance au stress, assertivité, motivation à réaliser des prestations…

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Analysez les moments où vous êtes sur le point de renoncer : sont-ils dus à un manque d’assertivité ou de confiance en soi ou à un manque de préparation? Quelles en sont les causes et comment y remédier ?

Discutez de vos objectifs ou de vos projets avec d’autres. Faites une séance de brainstorming sur les obstacles que vous pouvez rencontrer et imaginez ensemble plusieurs solutions auxquelles vous pourrez alors avoir recours.

Exercez d’abord votre ténacité sur des choses que vous estimez importantes. Etablissez clairement et en premier, les raisons pour lesquelles vous (et d’autres) les trouvez importantes. Vous disposerez ainsi de plus d’arguments pour étayer votre projet.

Si vous ne pouvez pas résoudre tel ou tel problème par vous-même, identifiez les personnes de votre entourage qui possèdent les ressources et les connaissances, et qui peuvent vous aider.

Si vous connaissez des personnes qui ont atteint un objectif difficile, demandez-leur comment ils ont réussi à persévérer en dépit des difficultés.

Prenez l’habitude de demander aux personnes concernées, immédiatement après leur avoir donné une proposition ou un point de vue, ce qu’elles en pensent. Demandez-leur de réagir afin d’établir le dialogue.

Forcez-vous à formuler au moins 3 fois une proposition en laquelle vous croyez. Soyez attentif (ve) au timing. Assurez-vous que les personnes concernées puissent y consacrer l’attention qu’elle mérite.

Commencez, lors du choix des objectifs d’un projet, par un tour de table au cours duquel chacun pourra donner brièvement son point de vue. Vous aurez de la sorte rapidement une idée des idées et des objectifs communs. Tenez-en compte dans la définition de vos objectifs finaux et dans la réalisation de votre projet.

Exercices pratiques

Mettez-vous dans la peau des personnes que vous voulez convaincre de votre projet ou de votre proposition. Réfléchissez aux oppositions et objections auxquels vous pouvez vous attendre et recherchez pour chacune une solution avant d’entamer le débat.

Testez votre ténacité en amenant des personnes de votre entourage à vous poser des questions critiques sur votre proposition. Vous découvrirez ainsi d’autres réticences et objections possibles et vous pourrez mieux vous y préparer.

Célébrez vos premiers succès, de préférence en présence des personnes qui soutiennent votre projet ou votre objectif. Discutez des étapes suivantes et des obstacles possibles, dans une atmosphère agréable et informelle.

Fonctionner efficacement durant et après des situations difficiles : pression de la charge ou du temps, opposition, critique.

 

Voir aussi « Assertivité », « Audace », « Jugement »

La résistance au stress d’une personne ne peut être observée et perçue que lorsqu’elle se trouve dans les situations où elle est pressée par le temps ou lorsqu’elle est sous le coup d’une déception ou d’un revers.

Il est largement possible d’apprendre à mieux gérer les situations de stress, d’une part en adoptant des réactions plus appropriées et d’autre part, par le développement d’autres aptitudes. Il faut d’abord que vous repériez précisément ce qui génère du stress chez vous et comment vous y réagissez. Tâchez de vous faire une idée précise sur ces deux aspects (cause et réaction) afin de bien cibler vos efforts de développement. Vous pouvez aussi en discuter avec des collègues, ami(e)s, partenaires.

Vous pouvez aussi travailler à améliorer votre « sensibilité au stress » mais cette caractéristique est plus difficile à modifier. Pensez également à toutes les activités extérieures qui peuvent vous permettre de mieux appréhender la pression, comme le yoga ou les disciplines qui permettent d’harmoniser le corps et l’esprit. Pratiquer par ailleurs un sport vous permettra également « d’évacuer » le surplus du stress de la journée. Pratiquer des activités artistiques peuvent également vous aider à vous déconnecter des difficultés de votre quotidien.

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Préparez vos rencontres. Anticipez les objections et préparez une réaction constructive.

Décrivez précisément ce qui vous rend peu sûr(e) de vous dans certaines situations. Analysez ensuite de manière systématique les solutions que vous pouvez imaginer.

Identifiez dans quelle mesure votre incertitude est liée au manque d’expérience et de compétences. Etablissez un plan pour remédier à ce manque d’expérience ou de formation, afin d’être mieux armé(e) dans de telles circonstances.

Dans les moments difficiles, gardez à l’esprit des souvenirs agréables et des prestations où vous avez eu du succès. Ils constituent un contrepoids face aux pensées plus sombres.

Si vous devez traiter plusieurs tâches d’égale importance, commencez par les plus difficiles.

Faites des priorités : classez les tâches en fonction de l’importance et de l’urgence. Respectez l’ordre et fixez des délais réalistes.

Concentrez-vous d’abord sur l’essentiel et sur les grandes lignes avant de passer aux détails.
Renseignez-vous sur les méthodes de gestion du temps (Time Management).

Établissez un planning sur une période plus longue, pour mieux répartir la pression générée par votre travail.

Prenez l’habitude de compter jusqu’à dix avant de réagir aux déclarations de votre interlocuteur.

Adoptez une posture physique détendue. Elle aura un effet positif sur votre réaction émotionnelle.

N’oubliez pas qu’il y a pas que votre travail présent. Dans les moments difficiles, pensez aux choses auxquelles vous attachez beaucoup d’importance.

Travaillez progressivement et réglez votre approche en fonction de ce que vous pensez pouvoir faire. Commencez par faire l’inventaire des situations dans lesquelles vous êtes peu sûr(e) de vous et classez-les de la moins stressante à la plus stressante. Commencez par la situation la moins stressante et voyez de quelle aide vous avez besoin pour la surmonter. Demandez cette aide et … au travail !

Trouvez une personne avec qui vous pouvez vraiment parler de ce que vous ressentez au niveau du travail et de votre vie privée.