Diriger, leadership

faviconDonner les instructions nécessaires en veillant au bon déroulement des choses. Diriger et orienter les autres : collaborateurs, supérieurs, dans l’accomplissement de leur fonction. Adopter des styles et des méthodes adaptés à la personne, à la tâche et à la situation. Guider, influencer, conseiller les autres sur leurs prestations, exprimer une vision attractive et impliquante.

 

Voir aussi « Déléguer »

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

IMG_6417Confiez des missions ponctuelles et précises à des collaborateurs pour lesquels elles sont complètement nouvelles.

Selon le cas, si cela est nécessaire, discutez avec un collaborateur de ses problèmes (problème social/privé ou survenant dans l’exécution de son travail). A l’occasion d’un comportement inadapté, faites un entretien de recadrage.

Vous pouvez faire un tableau récapitulatif du niveau d’autonomie de tous vos collaborateurs et évaluer, pour chacun et en fonction de ses missions, le style de leadership le plus efficace : instructions, persuasion, négociation, délégation.

Observez / enregistrez le comportement d’un animateur de débats expérimenté et efficace au cours d’une réunion/négociation. Examinez en détail comment il s’y est pris et les effets du comportement manifesté.
Avec l’aide d’un animateur de débats/réunions qui a de l’expérience et du succès, faites la liste des attitudes efficaces et a contrario des attitudes préjudiciables au succès d’un débat.

Discutez avec votre supérieur ou votre mentor des styles de leadership qui doivent être adoptés dans chaque négociation. Débriefez ensuite avec lui (entretien STAR).

Modèle STAR

S = la Situation à laquelle la personne est confrontée
T = la Tâche à laquelle la personne est confrontée
A = les Actions entreprises par la personne
R = les Résultats ou les changements résultant de ces actions

Situation/Tâche = Pourquoi ? (décrit le cadre/contexte et explique le pourquoi de l’action)
Action = Quoi et comment ?
Résultat = Quels sont les effets de l’Action ?

Exercices pratiques

Choisissez et mettez en œuvre un style particulier de leadership (instructions, persuasion, négociation, délégation) lors d’un entretien avec tel ou tel collaborateur (sur la base de l’évaluation que vous faites de son niveau d’autonomie).
Pendant vos entretiens, appliquez des styles différents du répertoire standard votre style préférentiel + un style encourageant).

En accord avec chacun de vos collaborateurs, fixez des objectifs pour la période à venir. Consignez-les par écrit.
Convenez, avec quelques collaborateurs ou avec tous, de leurs missions et de leurs moyens / modalités d’accomplissement. Consignez tous ces accords par écrit.

Deux fois par mois, ayez avec chacun, un (court) échange de vues sur l’avancement de son travail et sur l’accomplissement de sa mission. Avec chacun d’entre eux, choisissez et pratiquez le style de leadership qui convient à son cas.

En cas de problème (travail ou privé), veillez à toujours demander les solutions envisagées par vos collaborateurs, avant de proposer vous-même des idées ou des solutions.

Capacité à apprendre

faviconAcquérir de nouvelles connaissance et informations et les mettre en œuvre.

 

Voir aussi « Développement personnel », « Connaissance de soi », « Adaptabilité », « Jugement »

Actualités et événementsLa capacité à apprendre est généralement difficile à développer. Nous pouvons néanmoins examiner les différents éléments qui peuvent affecter notre capacité d’apprentissage :

  • la connaissance de soi et la capacité à l’autocritique peuvent être aisément développées dans la mesure où la personne en question est prête à accepter le feedback et la critique. Il s’agit d’une condition essentielle pour pouvoir franchir les étapes suivantes du développement de la « capacité d’apprentissage ».
  • la capacité d’adaptation est plus difficile à développer.
  • notre capacité d’abstraction est une donnée relativement « ancrée en soi » qui ne peut donc être que difficilement changée. Toutefois, il peut être très utile de voir si ce n’est pas la manière dont vous traitez les nouvelles informations qui pose problème. Si c’est le cas, vous éprouvez aussi des difficultés pour les exploiter de manière efficace.

 

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Établissez des priorités dans les nouvelles aptitudes que vous souhaitez acquérir. Concentrez vos efforts sur ces objectifs.

Demandez-vous de quelle manière vous apprenez le mieux : méthode audio ou visuelle, en suivant un stage de formation ou en lisant des livres ? … Recherchez activement quel est votre type préféré de support d’informations pour apprendre des nouvelles choses. Adaptez-le si nécessaire.

Commencez par écrire vos objectifs d’apprentissage. Choisissez à partir de là les informations et les connaissances que vous devez acquérir. Précisez ce que vous voulez apprendre et ce dont vous avez besoin pour le faire (situation, cours, coaching, littérature,…)

Choisissez une méthode d’apprentissage progressive. Allez du plus simple au plus compliqué. Vous éviterez de la sorte des déceptions inutiles.

Pour chaque nouvelle tâche qui vous est confiée, faites la liste des connaissances et des expériences que vous possédez et qui peuvent vous être utiles. Utilisez-les activement.

A la conclusion d’un projet, réfléchissez à ce que vous en avez appris et utilisez vos nouvelles compétences dans le cadre de nouveaux projets ou de situations d’apprentissage.

Analysez les progrès récents du marché ou les nouvelles méthodes. Examinez les développements réalisés par vos concurrents, les tendances du marché ou les développements techniques de votre secteur que vous pouvez appliquer dans votre travail.

Lisez régulièrement des revues professionnelles. Suivez l’actualité relative à votre métier.

Informez-vous sur les formations utiles dans votre métier et construisez un plan de développement en fonction des compétences que vous devez développer.

Identifiez la manière avec laquelle vous traitez le mieux les informations : en analysant les problèmes sous un angle pratique ou théorique ? En réfléchissant ou en agissant ? En examinant les problèmes individuellement ou en groupe ?…

Jugement, analyse des problèmes

faviconFaculté de l’esprit qui permet de discerner et d’apprécier par le raisonnement. Replacer un problème dans son contexte et rechercher systématiquement des informations complémentaires en vue de le résoudre. Exprimer des opinions et points de vue fiables, construits et envisager leurs conséquences.

 

Voir aussi : « Audace – Prise de risque », « Décider », « Vision globale »

img_5488Pour développer cette compétence, vous devez d’abord mettre au clair les aspects pour lesquels vos performances sont moins bonnes en ce moment. Voici plusieurs cas de figure :

  • Vous avez fait une bonne analyse de la situation et vous possédez suffisamment d’informations. Malgré cela, vous ne vous sentez pas assez sûr(e) de vous pour pouvoir exprimer votre jugement. Vous ressentez le besoin de demander encore plus d’informations (plus que nécessaire) ou bien d’examiner le problème plus en profondeur avant de vous prononcer.
  • Vous n’apportez pas suffisamment de « valeur ajoutée ». Vous vous assurez seulement que vos conclusions (quand vous les avez tirées) sont bien étayées. Si ceci est votre cas, vous devez apprendre à franchir plus rapidement le pas de l’analyse vers le jugement, sans pour autant perdre en qualité. Si de façon plus générale, vous éprouvez également des difficultés à prendre des décisions et à conclure des engagements concrets, consultez en plus la compétence « décider ».
  • Donner votre opinion n’est pas un problème pour vous, mais vous pensez que parfois négligez certaines choses ou certains aspects, ou bien vous avez du mal à bien répondre à des questions qui vous ennuient, telles que le « pourquoi » d’une proposition. Dans ces deux cas, vous apportez une « valeur ajoutée » mais la qualité de votre conclusion est discutable. Vous tirez vos conclusions trop vite et n’examinez pas tous les éléments.

Il se peut que votre analyse ne soit pas assez approfondie ou étendue (voire les deux). Consultez dans ce cas la compétence « Analyse de problème ». Cependant, approfondir tient parfois plus de la « discipline » que de « l’art ».

Vous avez cerné tous les éléments du problème et établi tous les liens sous-jacents. Malgré cela, vous n’avez pas d’opinion et donc vous suivez l’avis des autres ou vous vous demandez ce qu’ils en pensent. Dans ce cas, votre valeur ajoutée fait défaut. Qu’est-ce qui vous empêche de donner votre opinion? Les réactions éventuelles des autres ? Le doute ? L’incertitude ? Examinez les raisons. Les conseils que vous trouverez dans développement pratique peuvent vous aider à vous repérer.

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Dans le développement de cette compétence, il faut prendre également en compte la « capacité d’abstraction » (votre capacité à prendre du recul, à vous élever par rapport au niveau concret). Il n’est pas facile d’augmenter ses capacités d’abstraction. Néanmoins, différents exercices et techniques permettent de bâtir un raisonnement plus cohérent, d’apprendre à se concentrer sur les aspects importants du jugement, d’apprendre à avoir une vision plus large des choses et donc, d’améliorer sensiblement son « jugement ».

Dans votre recherche des moyens pour assurer votre développement, il vous faudra tenir compte de l’ensemble de ces éléments.

Exercices pratiques

Une réaction immédiate s’impose-t-elle ? Pouvez-vous prendre le temps de vous forger une opinion ?

Demandez à votre N+1 quelles sont les situations dans lesquelles vous avez tendance à rester neutre.

En cas de situations problématiques, utilisez des matrices dans lesquelles vous noterez les différents points de vue (ex. : collaborateurs, clients, direction, fournisseurs, etc. ou bien achats, ventes, finances, production, etc.). Vous pourrez ainsi présenter les avantages et les inconvénients pour chacune des parties ou selon différents angles d’attaque.

Pour les problèmes épineux, discutez avec des spécialistes de leur approche. Voyez ce que vous pouvez apprendre d’eux.

Demandez-vous ce qui peut vous arriver de pire quand vous devez vous prononcer sur la base des informations disponibles.

Chaque fois que vous donnez votre opinion sur un problème, explicitez quels sont les critères importants et ceux dont vous n’allez délibérément pas tenir compte.

Lorsque vous formulez des propositions, prenez l’habitude de vous posez des questions du type : « Que se passera-t-il si ? Ainsi, vous repèrerez de la sorte plus rapidement les éventuels obstacles.

Soyez critique à l’égard de vos propres propositions et points de vue. Voyez si vous ne faites pas « deux poids deux mesures» et si vous appliquez bien les mêmes critères aux situations semblables.

Vérifiez après coup si votre jugement était correct et complet. Pour chaque situation, demandez-vous comment vous êtes arrivé(e) à la conclusion. Voyez ce que vous pouvez améliorer et apprenez de vos erreurs.

Audace, prise de risques

faviconDisposition naturelle poussant à oser des actions difficiles, à s’engager ou à décider sans disposer de toutes les informations. Prendre de bonnes décisions, efficaces, même dans les conditions d’incertitude, de manque d’informations ou de temps. Prendre des risques calculés en vue d’obtenir des avantages spécifiques.

 

Voir aussi « Décider », « Initiative », « Jugement »

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Depositphotos_19780889_l-2015Il n’existe pas de formation spécifique pour développer l’audace (capacité à la prise de risques).
Mais parfois, une formation à l’extérieur de l’entreprise a pour effet d’améliorer cette capacité car les participants peuvent y accomplir des choses dont ils pensaient qu’ils n’auraient jamais osé le faire (ils ont repoussé leurs propres limites).

La motivation est déterminante dans la prise de risque. Parfois, il est bon de se rendre compte que c’est une nécessité pour continuer à bien assumer la fonction. Il peut y avoir un lien avec la compétence « Décider» et « Initiative ».

Exercices pratiques

Analysez les conséquences du manque d’audace. Sont-elles plus graves que les risques encourus en prenant le risque ?

Demandez-vous : « qu’est-ce qui pourrait arriver de pire si je fais ceci et en miroir, qu’est-ce qui pourrait arriver de pire si je ne le fais pas ?», et tirez-en les conclusions. De quels ennuis : temps, énergie, pour mon statut éventuel, en terme de frein pour les autres, suis-je responsable en évitant de prendre des risques ? Qu’est-ce qui me retient, ai-je encore besoin de quelque chose ? Pourquoi je déciderais finalement de ne pas le faire ? Est-il absolument nécessaire de ne pas le faire ? »

Renseignez-vous sur l’expérience d’autres personnes en matière de prise de risques : comment s’y sont-elles prises et quel a été le résultat ? Consultez aussi d’autres « modèles ». Vous pouvez éventuellement leur demander un petit coup de pouce dans les moments critiques.

Prenez une mission / tâche assortie d’un délai et dans laquelle vous aurez à prendre des décisions comportant un certain risque sans posséder toutes les informations utiles. Recherchez un « parrain » qui vous stimulera durant ce parcours.

Dans les réunions, efforcez-vous d’émettre (la première-le premier) des idées et des propositions, même dans les situations confuses ou lorsque les conséquences ne sont pas totalement prévisibles.

Essayez de collaborer à un projet avec quelqu’un qui prend plus facilement des risques que vous et analysez ce que cette personne vous apprend.
Dans un stade plus avancé de votre progression, vous pouvez envisager de donner l’exemple sur ce plan à votre entourage.

S’identifier à l’entreprise

faviconSoutenir et défendre l’intérêt de son entreprise face aux autres.

 

landscape-1000-003Pour le développement de « l’identification à l’entreprise », vos capacités à servir les intérêts de l’organisation ont autant d’importance que votre volonté de le faire. En outre, tout leader doit être conscient de son rôle d’exemple et de l’impact de son propre comportement sur son entourage.

Capacité implique que vous connaissiez bien les objectifs, la mission, la stratégie, la culture, les normes et valeurs, … de votre organisation. La connaissance de ces éléments vous permet de :

  • répondre aux attentes de l’entreprise,
  • d’expliquer les objectifs, la mission, la stratégie, … à vos collaborateurs
  • de défendre ces aspects auprès d’eux.
  • Même si vous n’êtes pas d’accord avec une stratégie ou une décision donnée, l’entreprise attend de vous que vous soyez prêt à vous engager. Cela ne vous empêche nullement de discuter de vos réticences avec les personnes compétentes.

Dans le cas où cette compétence serait d’une importance capitale pour mener à bien une mission (exemple : accompagner une partie de l’entreprise dans un processus de changement) et que vous ne vous sentez pas prêt à soutenir l’entreprise, mieux vaut vous abstenir d’accepter la mission.

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Pensez à la manière dont vous pouvez contribuer (même si cette contribution n’est que minime) à l’amélioration de l’efficacité de l’entreprise, à l’augmentation de son chiffre d’affaires, à la réduction de ses coûts, à l’amélioration de son image, etc. Agissez en conséquence !

Discutez d’abord de vos propositions avec les autres. Demandez-leur de vous donner un feed-back dans un délai déterminé (ex.: quels sont les avantages et les inconvénients pour l’organisation, quelles sont les conséquences pour les autres départements à court et à long terme). Intégrez ces informations dans votre proposition et faites ensuite le pas.

Faites preuve d’esprit critique à l’égard des règles et procédures existantes. Examinez dans quelle mesure elles sont toujours d’actualité et efficaces. Faites si besoin, des propositions en vue de remplacer les procédures périmées par de meilleures et pour supprimer les règles superflues. Suivez pour cela, la bonne voie.

Évitez de critiquer votre entreprise dans vos contacts avec vos collègues, vos collaborateurs ou des personnes extérieures. Ne réagissez pas trop vite aux décisions politiques avec lesquelles vous n’êtes pas d’accord mais examinez plutôt les raisons pour lesquelles ces décisions ont été prises. Ne réagissez qu’après, de manière équilibrée et réfléchie (« Je vois que …, en outre, je suis d’avis que… »). Réagissez face aux personnes/décideurs concernés et non avec des tiers.

Envisagez votre travail en termes de « prestations fournies » plutôt que « d’heures de travail effectives ».

Listez les avantages que présente votre entreprise à vos yeux par rapport à sa concurrence et par rapport à d’autres entreprises. Pensez-y et discutez-en ouvertement avec vos collègues.

Épanouissement personnel

faviconStimuler son propre développement personnel et professionnel.

 

Voir aussi « Auto-développement » et « Connaissance de soi »

carre-570-028Quelques conseils pour faciliter votre développement professionnel et épanouissement personnel :

  • Fixez-vous un objectif clair et mettez en œuvre des actions ciblées pour atteindre votre but (cible et structure)
  • Recherchez activement et spontanément de nouvelles situations d’apprentissage et d’acquisition de nouvelles connaissances (motivation)
  • Apprenez à identifier vos points forts et points à développer ainsi que la manière dont vous apprenez habituellement (connaissance de soi).

 

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Repérez les connaissances et l’expérience dont vous avez besoin pour aider à votre progression. Examinez les formations qui existent et les « expériences formatrices» qui constituent une bonne préparation en vue des progrès souhaités. Ecrivez un projet concret et discutez-en avec votre responsable et/ou le service RH.

Discutez avec votre N+1 des possibilités de faire de nouvelles expériences. Parlez-lui de votre proposition et assurez-vous qu’il (elle) a le temps pour en discuter avec vous.

Demandez à bénéficier d’une évaluation de feedback à 360°. Il s’agit d’un questionnaire par lequel vous demandez un feedback à une dizaine de personnes avec lesquelles vous collaborez régulièrement (collègues, chef, collaborateurs, clients) sur un certain nombre de caractéristiques importantes. Ils remplissent le questionnaire et le renvoient sous le couvert de l’anonymat.

Examinez les raisons pour lesquelles vous n’avez pas suivi certaines formations utiles ou nécessaires. Est-ce que ce sont les véritables raisons ?

Proposez-vous pour réaliser de nouveaux projets et tâches. Choisissez de préférence des projets qui intéressent votre entreprise.

Si vous ne savez pas quoi faire après avoir reçu une appréciation, considérez ce feedback comme un point à discuter et questionnez jusqu’à ce que vous le compreniez complètement. Ne soyez pas satisfait(e) tant que tous les points de progrès n’ont pas été traduits en actions concrètes et exécutables.

Apprenez à devenir « plus intelligent » plutôt que d’accumuler des connaissances. Cette façon d’apprendre vous permettra d’évoluer sur le plan personnel, ce qui aura une influence positive sur vos activités professionnelles.

Prenez le temps de réfléchir à l’orientation que vous voulez donner à votre carrière. Discutez des possibilités avec votre responsable ou avec le service RH. A partir du moment où vous vous serez fixé un objectif, vous pourrez rechercher des actions de développement qui correspondent.

Exercices pratiques

Convenez avec votre N+1 qu’il-elle vous donne régulièrement un feedback concret. Choisissez avec lui les aptitudes sur lesquelles vous souhaitez obtenir un feedback et demandez lui d’illustrer son évaluation avec des exemples concrets.

Formez les autres : cela vous donnera l’occasion de vous perfectionner et de partager vos connaissances avec les autres.

A la fin d’un projet ou d’une mission, demandez un feedback concernant votre apport au projet. Demandez quelles sont parmi vos actions celles qui ont le plus contribué à l’avancement du projet et celles qui ont fait obstacle ou qui l’ont freiné.

Demandez-vous dans toutes les situations, même banales, ce que vous en avez appris.

Si vous réagissez généralement de manière défensive à un feedback, n’oubliez pas que votre réaction ne vous sera pas bénéfique. N’essayez pas de vous justifier par les circonstances, ne mettez pas le feedback en doute. Vous risquez de décourager les personnes concernées de vous donner un nouveau feedback ouvert la prochaine fois et vous perdrez la possibilité d’obtenir des informations importantes.

Choisissez dans vos fonctions, un domaine qui vous intéresse particulièrement. Étudiez-le en profondeur et résumez éventuellement vos connaissances dans un article (ex.: le journal de l’entreprise) ou communiquez vos nouvelles acquisitions lors d’une conférence.

Essayez de faire le plus grand nombre d’expériences possible. Participez à des activités qui, spontanément, ne vous attirent pas, voire qui peuvent vous rebuter. Vous acquerrez ainsi de nouvelles aptitudes et assimilerez de nouvelles possibilités.

Recherchez des possibilités de collaborer avec d’autres départements : vous élargirez ainsi votre champ de vision.

Tenez-vous au courant des changements et des innovations, dans votre entreprise et en dehors, qui ont de l’importance dans l’exercice de votre fonction. Prévoyez du temps pour les étudier en profondeur.

Développement personnel

faviconStimuler son propre développement personnel et professionnel.

 

Voir aussi « Epanouissement Personnel » et « Connaissance de soi »

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Il n’existe pas de formation spécifique pour l’auto-développement et cette compétence ne se développe pas facilement. Elle se développe par l’expérience, par vos lectures personnelles, par du coaching ou de la thérapie.

Exercices pratiques

IMG_6299Voici quelques idées/suggestions pour vous aider dans le développement de vos forces et faiblesses personnelles et pour renforcer vos connaissances et vos aptitudes.

Faites la liste de vos faiblesses et de vos forces, en partant des comportements et des aptitudes qui sont nécessaires dans votre fonction actuelle.

Si certains aspects restent confus, parlez-en à votre entourage direct. Demandez que l’on vous donne des exemples pour vous conforter dans votre appréciation.

Pour cette analyse, utilisez toutes les informations dont vous disposez. Par exemple, les entretiens de suivi ou d’évaluation passés, les points faibles et points forts sur lesquels diverses personnes ont attiré votre attention de manière informelle, etc.

Durant les entretiens, essayez toujours de vous informer activement sur votre manière de fonctionner, en invitant explicitement les gens à exprimer leur opinion. Ensuite, vérifiez auprès d’autres personnes l’analyse points forts/points faibles que vous avez faite, afin de vous assurer qu’elle est : correcte, complète, identifiable.

Sur la base du résultat final, élaborez un plan d’action en vue d’améliorer les points de déficit. N’oubliez pas d’y intégrer : ce que vous allez changer concrètement, comment vous allez le faire, quand et dans quelles situations vous allez mettre ces changements en pratique.

En plus de consigner sur le papier vos forces et faiblesses et de les soumettre à votre entourage, il faut aussi que vous vous donniez plus souvent le temps et l’occasion de faire le point sur votre propre fonctionnement. Ne trichez pas… Chacun a des points forts et des points faibles. Soyez prêt à réfléchir concrètement aux améliorations possibles, et à agir dans ce sens. Faites-le savoir à votre entourage et demandez à vos proches de vous en parler.

Connaissance de soi

Pouvoir s’évaluer et se jauger de manière à donner de soi une image réaliste.favicon

 

Voir aussi « Développement personnel» , « Épanouissement personnel »

IMG_6299Développer une bonne connaissance de soi n’est pas très difficile. Il suffit que vous disposiez à intervalles réguliers, d’un feedback objectif et constructif sur vos actions. Sur une telle base, vous pourrez corriger l’image que vous vous faites de vous, pour qu’elle corresponde mieux à la réalité.
Recevoir un feedback personnel est un peu comme savoir où l’on se trouve sur un plan de ville ou sur une carte géographique. Si vous entamez un voyage sans savoir précisément où vous vous trouvez, il est peu probable que vous arriviez rapidement à destination (si tant est que vous y arriviez !). S’il est important que vous sachiez où vous voulez arriver (quelles compétences vous devez développer), il est tout aussi important de savoir précisément d’où vous partez.
Il existe de très nombreux moyens d’obtenir un feedback, formalisé ou pas. Vous pouvez à tout moment demander un feedback à des personnes en qui vous avez confiance (et qui feront preuve du sens critique nécessaire !) dans votre entourage personnel et/ou professionnel.
Il existe différents moyens pour obtenir un feedback concernant votre approche, vos aptitudes : les entretiens d’évaluation ou d’appréciation, un development Center, les questionnaires 360°.

Prendre du recul par rapport à l’image que nous avons de nous-mêmes est néanmoins un processus plus complexe. Il en va de même lorsqu’il s’agit de reconnaître que nous sommes en réalité moins bons que ce que nous imaginions … accepter la « critique » des autres…
Le développement d’une autocritique saine revêt une importance cruciale dans ce processus.

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Analysez les résultats de votre Assessment/Development Center et demandez des explications complémentaires si cela est possible.

Consacrez tous les jours un quart d’heure ou une demi-heure (par exemple sur le chemin du retour) à passer en revue votre journée : réfléchissez à la manière dont vous avez agi dans des situations données. Avez-vous atteint votre objectif ? Comment les autres ont-ils réagi à vos propositions et à votre approche ? Auriez-vous dû aborder différemment certaines situations ?

Demandez à pouvoir bénéficier d’une évaluation « 360 ». Il s’agit d’un questionnaire par lequel vous demandez un retour à une dizaine de personnes avec lesquelles vous collaborez régulièrement (collègues, chef, collaborateurs, clients) sur un certain nombre de caractéristiques importantes. Ils remplissent un questionnaire et le renvoient de façon anonyme.

Parlez avec les autres de vos erreurs. Parlez régulièrement à vos collègues des problèmes et de ce que vous avez appris dans votre fonction. Demandez-vous toujours comment vous auriez pu faire autrement et demandez à vos collègues comment eux-mêmes ont abordé la situation.

Chaque fois que vous n’êtes pas parvenu à atteindre un objectif, posez-vous les questions suivantes : « Quelle a été mon approche ? » « Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ? » « Quelle a été la réaction des autres ? » « Quelle a été ma réaction ? » « Quelle leçon puis-je en tirer ? ».

Exercices pratiques

Identifiez vos habitudes (ou manies) et vos sensibilités et soyez-en conscient(e). Examinez dans quelles situations elles entrent en jeu. Demandez également à une personne de votre entourage en qui vous avez confiance de vous donner un feedback concernant votre manière d’agir et de réagir.

Avant de réagir à un feedback, prenez l’habitude d’en faire un bref résumé (reformulation) afin de voir si vous avez bien entendu et bien compris le feedback.

Encouragez vos collaborateurs et vos collègues à vous donner du feedback. Demandez-leur ce que vous pouvez changer pour mieux les aider dans l’accomplissement de leurs tâches.
Un feedback ne constitue pas une critique de votre personne mais une information objective qui vous permet de corriger votre comportement lorsque cela est nécessaire. Demandez des exemples, afin d’aider celui qui vous donne un feedback à être concret et objectif.
Convenez avec votre manager/coach qu’il/elle vous donne un feedback régulièrement.

Choisissez les aptitudes sur lesquelles vous souhaitez obtenir un feedback et demandez à votre manager/coach d’étoffer son feedback avec des exemples concrets.
Posez des questions ouvertes et ciblées quand vous demandez un feedback. Par exemple : « Sur quels points suis-je capable de donner entièrement satisfaction en tant que leader, sur quels points dois-je m’améliorer ? ».
Posez des questions très concrètes quand vous demandez un feedback et ne vous contentez pas d’une réponse vague. Demandez très précisément sur quels points vous avez donné satisfaction et à quels niveaux votre approche/apport fait défaut.

A la fin d’un projet ou d’un travail de collaboration, demandez un feedback sur vos apports dans le projet. Demandez quelles sont parmi vos actions celles qui ont le plus contribué à l’avancement du projet et celles qui ont fait obstacle au processus ou l’ont freiné.

Si vous avez tendance à réagir de manière défensive au retour des autres, n’oubliez pas que votre réaction sera votre pire ennemi. Ne commencez pas par discuter, ne tentez pas d’expliquer les « circonstances », ne mettez pas le feedback en doute. Par de telles réactions, vous allez décourager les personnes de vous donner un feedback ouvert la prochaine fois et vous perdrez la possibilité d’avoir des informations importantes.

Personne n’est parfait. Même si vous avez largement contribué au succès d’un projet, vous pouvez toujours en tirer des leçons et vous améliorer. Demandez donc aussi un feedback. Adressez-vous à des personnes qui sont prêtes à vous faire un retour critique.

Orientation client

faviconAdapter ses actions aux sentiments et aux besoins des clients internes et externes même lorsqu’ils ne sont pas explicites.
Ecouter, diagnostiquer et approfondir le besoin du client interne ou externe, s’employer rapidement à le satisfaire.

 

Voir aussi « Adaptation – Flexibilité » et « Ecoute »

La compétence « orientation client » peut être facilement développée à partir du moment où la personne peut se mettre « dans la peau » de l’autre et maîtrise la souplesse nécessaire pour déceler les besoins et les désirs des clients, et qu’elle veut les satisfaire. Il s’agit d’acquérir les aptitudes nécessaires pour réagir dans une perspective gagnant-gagnant aux désirs et besoins des clients lors d’un entretien de vente par exemple, ou lorsqu’un client formule une réclamation.

img_5433L’attitude consistant à mettre le client et ses besoins au centre de vos préoccupations et d’en faire le point de départ de votre approche dépendra principalement de votre empathie et de votre adaptabilité. Nous vous conseillons de lire les conseils de développement relatifs à ces domaines.

Il est possible que, jusqu’à présent, vous ayez été peu confronté(e) aux clients, que vous ayez eu peu de contacts avec eux et que vous ne possédiez donc pas encore spontanément l’attitude consistant à en tenir compte. Dans ce cas, vous devrez y accorder une attention particulière et systématique.

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Examinez votre emploi du temps avec un œil critique, éventuellement avec un(e) collègue ou votre N+1, et voyez si vous prévoyez suffisamment de temps pour les entretiens qualitatifs avec vos clients : vérifiez à quel rythme ils se succèdent. Tenez-vous suffisamment compte du temps nécessaire pour vous rendre d’un client à un autre ? etc.

Calculez la durée de l’entretien client. Bloquez systématiquement une demi-heure de plus dans votre agenda par rapport au temps prévu normalement afin de laisser une période de battement entre deux entretiens, de sorte à ne pas devoir conclure trop rapidement.

Demandez régulièrement au client son feedback. Vous pouvez, par exemple après chaque livraison ou chaque collaboration, mener une petite enquête au cours de laquelle vous pourrez mesurer la satisfaction de votre client par des questions concrètes. Ne perdez pas de vue le dicton : « les clients ne se plaignent pas, ils s’en vont ».

Bloquez des plages de temps dans votre agenda, pour prendre contact avec les clients qui ne vous ont pas appelé ou n’ont pas passé commande : une conversation téléphonique pour vous tenir au courant de leurs activités, une petite visite pour voir s’ils sont satisfait du produit que vous leur avez livré… peuvent vous être très favorables.

Vous pouvez mener une « enquête » auprès de vos clients afin de mesurer leur satisfaction sur vos produits/services lors d’un entretien ou par questionnaire écrit. Notez ensuite les éléments que vous pouvez reprendre dans vos propositions, offres de produits, services offerts.

Chaque fois qu’un client passe à la concurrence, cherchez les raisons et voyez les leçons que vous pouvez en retirer pour l’avenir.
Lors des entretiens, adoptez une attitude d’écoute active en regardant votre(vos) interlocuteur(s), en faisant des signes d’assentiment de la tête et en lui(leur) indiquant que vous comprenez ses(leurs) remarques et problèmes. Essayez d’écouter plutôt que de prendre la parole.

Ne vous en tenez pas seulement à la façon dont vous voyez votre produit, examinez également les désirs de votre client. Adaptez votre concept sur certains plans afin qu’il soit davantage perceptible pour le client.

Exercices pratiques

Gardez les réclamations de vos clients dans un dossier et vérifiez périodiquement si certaines reviennent. Si c’est le cas, cherchez comment les éviter.

Rédigez votre devis en faisant usage du vocabulaire utilisé par votre client afin qu’il soit davantage attiré par votre proposition.

Inscrivez « l’orientation client » à l’ordre du jour de toutes vos réunions et discutez systématiquement des suites des propositions.

Participez aux réunions ou aux groupes de travail traitant des litiges clients. Tâchez de formuler précisément les remarques des clients. Recherchez éventuellement des informations complémentaires auprès des vendeurs, secrétaires ou standardistes, par exemple, qui ont reçu les appels ou directement auprès du client. Formulez ensuite des solutions possibles.

Lors de votre prochain entretien, efforcez-vous d’écouter le client plutôt que de tout faire pour vendre et pour le convaincre. Consacrez la première partie de l’entretien à cerner ses besoins. Adoptez son point de vue et raisonnez aussi peu que possible à partir de votre propre idée et de vos propres produits/services. Décidez par exemple que vous allez poser au moins X questions ou consacrer au moins X minutes en vue de comprendre les besoins du client, avant de formuler une proposition.

Réagissez toujours aussi rapidement que possible aux demandes de vos clients (y compris en internes). Un client attend d’abord que vous réagissiez, sans forcément exiger une proposition complète et détaillée immédiate.

Discutez des plaintes de vos clients (y compris en interne) immédiatement et en détail avec votre chef ou un(e) collègue en plus du client. Traitez-les en priorité.

Parlez avec des personnes de votre entreprise connues pour leur forte orientation client et essayez de comprendre comment ils s’y prennent et ce qui fait qu’ils réussissent.

Demandez autant d’informations que possible à votre client afin que votre proposition réponde au mieux à ses attentes. Ne proposez pas uniquement la première solution qui vous vient à l’esprit mais examinez avec lui si la solution proposée répond bien à tous les aspects demandés.

Développer les collaborateurs

faviconCapacité à discerner le potentiel des collaborateurs et à mettre en place les moyens concrets de développer leurs talents dans le poste et au-delà dans le service ou l’entreprise.

 

Voir aussi « Coaching »

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Vous trouverez ci-dessous des activités de développement en fonction des différentes catégories de collaborateurs qui vous sont subordonnés.

Pour chacun de vos collaborateur(s), notez :

  • carre-570-009Leurs besoins de développement dans l’exercice de leur fonction actuelle,
    A cet effet, menez des entretiens avec ces collaborateurs. Si cela s’avère opportun, appliquez un PDI (plan de développement individuel) pour chacun. Déterminez avec eux les points d’améliorations qu’ils peuvent/doivent accomplir et dans quel délai. Avec ces collaborateurs, faites régulièrement des entretiens de suivi pour faire l’état des progrès accomplis sur ces points. Consignez ces entretiens par écrit. Instaurez des entretiens périodiques d’appréciation. Ayez-en au moins deux fois par an avec chacun.
  • Leurs besoins de développement dans la perspective d’une fonction future.
    Une fois par an, ayez un entretien de carrière avec chaque collaborateur et abordez, à cette occasion, les points suivants :
    • quelle(s) fonction(s) le collaborateur peut il occuper dans les cinq ans à venir,
    • quelles sont les axes de développement pour qu’il puisse assumer ces fonctions correctement le moment venu.
    Convenez de manière claire des points de développement pour l’année à venir et consignez ces entretiens par écrit.
    Si possible, donnez chaque jour, à au moins un collaborateur, un feedback sur des points de fonctionnement moins positifs (directement observés ou constatés). Suivez, pour ce faire, les règles de feedback négatif.

 

Activités de développement pour les personnes n’ayant pas de fonction d’encadrement

La prise en charge d’un collaborateur débutant, avec pour missions :

  • de discuter des besoins de développement/apprentissage du nouveau collègue,
  • de définir ensemble et en détail les moyens d’apprentissage permettant de réussir les points de développement définis,
  • de discuter, deux fois par semaine, des progrès accomplis. Si nécessaire, définissez des besoins de développement nouveaux ou complémentaires.

La prise en charge d’un collaborateur présentant des résultats médiocres, avec pour objectif :

  • de cerner dans l’entretien le besoin précis de développement du collaborateur concerné. Posez de nombreuses questions, utilisez le concept STAR et le schéma d’analyse de fonctionnement.
  • d’établir un plan de développement intellectuel.
  • Condition à remplir : acceptation explicite du plan de développement par l’interlocuteur.

La prise en charge d’un collaborateur présentant des résultats insuffisants, avec pour objectif, une fois par jour au moins,

  • d’assurer un feedback sur l’activité du collaborateur concerné (pas sous forme d’entretien formel mais d’une conversation informelle).
  • Dans la mesure du possible, faites l’inventaire de tous les points de développement utiles pour le service/département (cours, formations, séminaires, lectures, stages, etc.). Listez les.

 

Système STAR

S = la Situation à laquelle la personne est confrontée
T = la Tâche à laquelle la personne est confrontée
A = les Actions entreprises par la personne
R = les Résultats ou les changements résultant de ces actions

Situation/Tâche = Pourquoi ? (décrit le cadre/contexte et explique le pourquoi de l’action)
Action = Quoi et comment ?
Résultat = Quels sont les effets de l’Action ?