Catégorie : Compétences

Disposition à créer et à entretenir des rapports avec les autres. Aller au devant des autres, entretenir la relation. Développer et maintenir un réseau de relations. Comprendre le système interne dans lequel on est inséré et créer des partenariats.

 

Il est plus difficile de développer cette compétences si les causes du manque de sociabilité se situent sur un plan personnel plus profond. Si tel est votre cas, nous vous conseillons de rechercher en premier lieu des formations ou un accompagnement dans le domaine de la personnalité, tels que la PNL, l’Analyse Transactionnelle ou la Process Communication. Vous pouvez également vous faire accompagner en coaching ou en thérapie pour améliorer votre rapport aux autres.

Un certain nombre de techniques ou « d’aptitudes sociales » peuvent être acquises lors d’une formation. Cependant, il est indispensable que la personne concernée « sorte de sa coquille » et s’exerce. La motivation et la volonté jouent donc également un rôle dans ce cadre.

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Discutez avec un(e) collègue de la manière dont il/elle entretient un réseau de connaissances. Voyez si vous pouvez aller ensemble à un salon, une conférence ou un séminaire. Demandez-lui des astuces concrètes.

Soyez vous-même. Si, de nature, vous êtes une personne introvertie, ne jouez pas l’animateur extraverti mais adoptez plutôt une attitude modeste mais qui vous permet de montrer votre intérêt et votre implication.

Les normes diffèrent en fonction des cultures. Restez en léger retrait dans un premier temps et observez le comportement des autres. Respectez la distance de communication : pas trop près, pas trop loin.

Si vous éprouvez des difficultés à faire le premier pas, voyez si un tiers (collègue, client ou autre), constituant un point de contact entre vous peut vous présenter.

Lors des réunions, observez les personnes dont vous estimez qu’elles établissent et entretiennent un bon contact avec les inconnus. Examinez ce que ces personnes font et ne font pas et analysez les aspects ou comportements que vous pouvez adopter.

Soyez attentif(ve) à votre attitude. Tâchez d’être le plus décontracté(e) possible en adoptant une respiration ventrale et en prenant appui sur vos deux pieds quand vous êtes debout.

Dans certaines circonstances, par exemple lors d’un séminaire ou lors d’une réception, quand vous êtes en vacances, fixez-vous l’objectif d’adresser la parole à au moins X personnes que vous ne connaissez pas. Augmentez progressivement ce nombre.

Observez les autres. Accordez votre style de comportement et de communication aux leurs. S’il s’agit d’une occasion informelle, n’adoptez pas une attitude, une manière de communiquer, une tenue vestimentaire, … trop formels. Ne soyez pas non plus trop cool sur les plans de l’humour, de la façon dont vous vous tenez à table, sur votre habillement, votre langage, … dans des circonstances plus formelles.

Pour vous permettre de travailler progressivement à l’acquisition de cette compétence, vous pouvez commencer par vous exercer avec quelqu’un que vous connaissez et qui n’éprouve aucune difficulté à entrer en contact avec des étrangers. Vous apprendrez ainsi à connaître bon nombre de personnes et pourrez examiner sa façon de procéder.

Identifier l’impact de ses décisions sur les autres parties de l’entreprise et sur ses partenaires. Percevoir leurs intérêts et en tenir compte. Faire preuve de sensibilité à l’égard des autres et des circonstances organisationnelles et en même temps, avoir conscience de sa propre influence.

 

Une bonne connaissance de l’entreprise en termes de structures, départements, personnes, etc. est essentielle pour développer cette compétence. C’est à vous d’acquérir ces connaissances, en étudiant votre organisation, en discutant avec votre entourage, en nouant des contacts grâce auxquels vous pourrez vous faire une bonne idée du fonctionnement de tous les départements de l’organisation. Cet aspect mérite d’être développé et il vous faudra peut-être du temps avant de bien connaître toute l’organisation.

La sensibilité à l’organisation implique en plus une attitude : être capable de percevoir les conséquences possibles de nos activités et décisions sur l’environnement dans lequel nous travaillons. Savoir évaluer les réactions possibles et les sensibilités potentielles, percevoir quand et comment introduire une action ou décision donnée, sont des éléments qui garantissent la partie « sensibilité » de cette compétence. Cet aspect est plus difficile à développer. Si naturellement il vous est facile de vous mettre à la place de l’autre (voir la compétence « Empathie ») ou si vous avez une forte propension à la collaboration, (voir la compétence « Collaboration »), vous éprouverez moins de difficultés à développer cette compétence.

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Nouez de bons contacts avec des personnes extérieures à votre département. Intéressez-vous à ce qu’elles font, à la manière dont elles travaillent, au savoir-faire qu’elles possèdent et trouvez les questions où vous pouvez vous adresser à elles. Tenez-les également régulièrement informées de vos projets. Entretenez pour ce faire des contacts personnels : vous ferez ainsi preuve d’un véritable intérêt et les personnes des autres services vous connaîtront.

Reconnaissez vos erreurs avec vos collègues. Évitez d’être  sur la défensive dans la mesure du possible. Donnez ainsi l’exemple de la manière de corriger les erreurs au lieu de les minimiser.

Ne faites pas de critique personnelle en présence de tiers. Demandez un entretien, agissez avec tact et ne discutez de vos différents qu’avec la personne concernée. Si vous devez refuser votre aide, choisissez une manière acceptable de dire « non » afin de ne pas vous couper d’une collaboration dans le futur.

Cherchez le point de vue et la situation des autres, examinez aussi vos actions et vos décisions avec leur point de vue et demandez- vous quels sont les avantages et les obstacles éventuels.

Rédigez un planning à long terme dans lequel vous tenez tout particulièrement compte des conséquences pour les autres départements et pour vos collègues.

Acceptez des projets qui dépassent les limites de votre expertise et de votre département et faites appel au savoir-faire des autres.

Organisez un stage de « prise de connaissance » comportant des moments dans les autres départements.

Quand un projet dépasse les limites de votre département, organisez des groupes de travail au sein desquels les experts des départements concernés pourront se rencontrer et discuter régulièrement de l’avancement et des obstacles.

Exercices pratiques

Encouragez vos collaborateurs à établir des contacts avec d’autres départements et à adopter des démarches en réseau.

Renseignez-vous sur les collaborations antérieures avec les autres départements ainsi que sur les leçons qui en ont été tirées.

Avant de lancer une nouvelle idée ou un projet, dressez la liste des personnes auxquelles vous devrez demander de l’aide. Connaissez le point de vue de chacune (pour, contre, neutre) et réfléchissez à la manière dont vous allez les aborder individuellement. Songez que : « Un bon message à un mauvais moment est un mauvais message ».

Recherchez au sein de chaque département la liste de vos contacts privilégiés : les personnes avec lesquelles vous entretenez également des contacts informels réguliers et qui sont prêtes à vous conseiller dans leur spécialité. Dans votre approche, faites bien attention à ne choquer personne.

Convaincre par des arguments. Mettre en œuvre un style et des méthodes adaptées pour obtenir l’accord des autres sur des idées, des plans d’action, un produit ou un service.

 

Voir aussi « Décider »

Le développement de l’aspect purement technique et communicatif de la « force de persuasion » ne pose pas de problème. Il « suffit » de présenter son point de vue, ses idées et ses arguments de manière claire et structurée et de donner suffisamment d’arguments.

Si vous avez du mal pour étayer votre point de vue et vos idées, nous vous conseillons de lire les conseils de développement pour « Analyse de problème ». En tenant compte dans votre analyse des différents conseils et en construisant un raisonnement structuré et fondé, vous arriverez à mieux défendre vos conclusions et vos idées parce que vous aurez des arguments pour le faire et que vous saurez mieux anticiper et réagir aux contre arguments ou manières de voir différents.

Si vous devez apprendre à réagir de manière plus adaptée et flexible aux contre-arguments, oppositions, intérêts et besoins de l’autre, nous vous renvoyons aux conseils de développement des compétences « Empathie » et « Adaptabilité – Flexibilité ». Ces compétences sont plus difficiles à développer car elles consistent en une attitude plutôt qu’en une aptitude purement technique.

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Pour chacun des points de l’ordre du jour, mettez en avant les avantages pour l'(les) autre(s), en plus des caractéristiques de votre prise de position. Indiquez aussi les aspects négatifs ou les inconvénients des points de vue présentés par les autres.

Listez les avantages que présente votre proposition pour les autres. Pourquoi devraient-ils vous croire ou vous suivre ? Vos réponses constitueront une base d’arguments que vous pourrez ensuite enrichir.

Soyez attentif(ve) aux réactions des autres et utilisez-les pour les impliquer et les amener à vos idées. Lorsque vous avez affaire à un groupe, occupez-vous d’abord des personnes qui font spontanément preuve d’enthousiasme à l’égard de votre idée pour ensuite gagner les autres par leur enthousiasme. Créez une atmosphère positive et faites vous-même preuve d’enthousiasme face à leurs commentaires et contre arguments.

Faites attention à votre comportement non verbal lorsque vous avancez une idée ou un point de vue. En soutenant votre communication orale par votre langage corporel, vous renforcez votre enthousiasme (un bon contact visuel, un sourire appuyé par une certaine gestuelle, par exemple). Lorsque vous donnez votre opinion, regardez tous vos interlocuteurs un par un. Accompagnez votre discours par des gestes et tenez-vous droit. Parlez un peu plus fort que d’habitude

Montrez-vous enthousiaste à l’égard de votre propre point de vue. Adaptez votre vocabulaire et mentionnez par exemple que vous trouvez telle chose « très intéressante » plutôt que de dire que vous trouvez l’idée « bonne ». N’exagérez pas non plus pour ne pas susciter l’effet inverse.

Lors d’une réunion où vous avez à défendre une idée. Réfléchissez avant, aux arguments auxquels les autres sont sensibles et reprenez-les dans votre argumentation.

Exercez vous avec votre entourage professionnel direct : demandez à (un(e) collègue ou à votre N+1, de discuter de temps en temps avec vous sur un sujet donné et demandez-lui de contester vos points de vue ou vos idées. Discutez ensuite de votre comportement avec cette personne : quels nouveaux arguments avez-vous avancé ? Avez-vous tenu compte des contre-arguments de l’autre ?

Lorsque vous devez défendre un point de vue ou une opinion, informez-vous en écoutant d’abord et attentivement les autres, en analysant l’historique, en lisant des livres, etc. De cette manière, vous pourrez étoffer votre raisonnement et trouver des arguments concrets pour étayer votre point de vue ou votre idée.

Qualité consistant à se conformer ou à être conforme à ce que commandent le devoir et la conscience morale. Suivre les normes sociales et éthiques généralement acceptées.

 

En règle générale, on peut diviser les causes possibles du manque d’intégrité en deux catégories :

• la personne ne connait pas les règles et les conventions et il se peut qu’elle les ait transgressées par ignorance. Il suffit dans ce cas, de voir si le code de conduite et le pourquoi des règles particulières sont clairs et ensuite de les appliquer. Dans ce cas, développer cette compétence est très aisé.
• Si la personne connaît les règles mais n’en fait pas grand cas, elle les contournera plus facilement que d’autres ou ne respectera pas ce que l’organisation considère comme des valeurs importantes. Dans ce cas, il s’agit d’un ressenti différent des normes et il sera plus difficile de modifier le comportement. Les normes et valeurs peuvent être modifiées, mais il s’agit bien souvent d’un processus long. Les valeurs de notre organisation viennent généralement d’influences et d’expériences accumulées depuis très longtemps. De ce fait, elles ne sont que peu modifiables en même temps qu’elles déterminent en grande partie notre comportement.

Dans les deux cas (ignorance ou absence de sensibilité aux règles), les normes et valeurs doivent pouvoir être discutées et questionnées. Pourquoi est-ce si important de ne pas faire de promesses que l’on ne peut tenir ou de donner un bon exemple ? Quelles sont les conséquences possibles? Pourquoi la discrétion est-elle importante? Quelles sont les conséquences possibles d’un manque de discrétion? …

Les normes, valeurs et règles deviennent explicites lorsque l’on y réfléchit. Il est ensuite plus facile de les appliquer en pleine conscience et de manière plus scrupuleuse.

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Vous pouvez vous demander régulièrement si vous avez agi en faisant preuve d’intégrité. Si ce n’est pas le cas, essayez de vous rattraper.

Discernez les situations dans lesquelles vous devez adopter une approche discrète dans le cadre de vos fonctions de leader.

Protégez les informations confidentielles. Respectez le fait que d’autres vous ont confié des informations sous le sceau de la confidentialité.

Discutez des erreurs commises par la personne concernée, entre quatre yeux. Demandez-lui les causes et recherchez ensemble des solutions.

Ne faites pas de promesses que vous ne pouvez tenir, respectez vos engagements, ne dissimulez aucune information, etc. Examinez les conséquences possibles du non respect de vos engagements.

Examinez les situations dans lesquelles vous avez manqué de discrétion ou de tact. Analysez les conséquences sur le plan de la confiance et de la collaboration réciproque. Voyez comment améliorer la façon dont vous abordez ces situations. Discutez-en éventuellement avec un tiers sans pour autant rompre la confidentialité.

Exercices pratiques

N’oubliez pas qu’il est bien plus difficile de regagner la confiance de quelqu’un que de la gagner.

Faites-vous guider dans le développement de cette caractéristique comportementale, demandez un feedback concernant la manière dont vous avez abordé certaines situations.

Laissez-vous dicter les comportements (intègres) qui sont attendus de vous dans la fonction que vous occupez et faites-vous expliquer le pourquoi.

Inscrivez l’intégrité à l’ordre du jour des réunions de département.

Réalisez-vous que l’instauration de la confiance entre vous et vos collaborateurs est un processus qui requiert du temps ? L’instauration de la confiance est un processus et non un événement instantané.

Evitez de prendre des décisions que d’autres peuvent interpréter comme des promesses. N’utilisez que des termes évidents et sans équivoque pour éviter toute confusion.

Ecoutez les personnes qui se posent des questions à propos de vos décisions. Tentez de comprendre leurs préoccupations et expliquez les raisons de vos décisions.

Repérez une situation dans laquelle vous n’avez pas tenu votre promesse. Examinez-en les conséquences et rectifiez si possible la situation directement avec la(les) personne(s) concernée(s).

Recherchez des exemples dans lesquels l’intégrité a joué un rôle. Examinez la manière dont vous avez agi dans ces situations.

Pratique intellectuelle qui s’apprend. L’empathie implique un mécanisme de recul intellectuel qui vise la compréhension des états émotionnels des autres, se mettre à leur place, en pratiquant l’écoute dite bienveillante (ou écoute active, par reformulation : exprimer ce que l’on a éprouvé en écoutant l’autre).

 

Voir aussi « Ecoute » et « Adaptabilité »

Si vous avez des difficultés pour vous « mettre dans la peau » des autres, à capter ou à ressentir les signaux relatifs à leurs besoins et à leurs sentiments ; si la souplesse n’est pas votre qualité première, le développement de cette compétence sera moins facile. Vous ne pourrez développer cette « tendance » ou cette « attitude » qu’en lui accordant une attention systématique et en vous exerçant régulièrement.
Par contre, vous pouvez développer facilement ce talent si vous êtes capable de vous mettre à la place des autres et si vous possédez cette « antenne » qui vous permet de ressentir et de comprendre les besoins et les sentiments des autres. Il suffit, dans ce cas, d’apprendre des techniques et de vous entraîner à leur montrer que vous avez perçu leurs besoins et leurs sentiments et que vous les reconnaissez (ex.: techniques d’écoute active et techniques de communication).

Si vous n’êtes pas doté(e) naturellement de l’antenne en question, il est néanmoins tout à fait utile de développer votre empathie. Si votre « comportement » change, vous allez voir que les réactions de votre entourage à votre égard vont également évoluer positivement, ainsi que l’ensemble de vos interactions.

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Associez vos collaborateurs/vos collègues dans la résolution de tel ou tel problème du service/département. Demandez-leur explicitement quels sont leurs besoins et leurs intérêts.

Faites attention aux réactions inattendues et/ou émotionnelles de votre interlocuteur et tâchez de comprendre pourquoi il/elle a réagi ainsi : quelle était sa perception de la situation ? Qu’est-ce qui avait de l’importance pour cette personne ? Qu’est-ce que la personne a gagné ou perdu, … Tâchez de vous poser systématiquement ces questions pour apprendre à mieux comprendre l’autre, ses sentiments et ses besoins, afin de pouvoir aussi communiquer cette compréhension.

Recherchez un modèle. Observez une personne de votre entourage qui fait preuve d’empathie et tentez de définir les comportements que vous pouvez adopter et que vous pouvez incorporer à votre style. Vous ne devez pas nécessairement changer votre style, mais intégrez-y tout simplement les éléments qui vous manquent. Discutez-en éventuellement avec la personne en question.

Adoptez une écoute active. Prenez l’habitude de regarder votre interlocuteur et de montrer votre intérêt, par exemple avec des hochements de tête, en résumant de manière concise ou en reformulant ses propos, en posant des questions… pour lui faire comprendre que vous le suivez.

Informez-vous des problèmes, besoins et intérêts de l’autre (des autres). Exprimez le fait que vous comprenez ses besoins et prenez-les vraiment en considération, ce qui ne veut pas nécessairement dire que vous lui (leur) donnez raison. Organisez une réunion ultérieure au cours de laquelle vous lui ferez quelques propositions et déciderez ensemble de ce que vous allez faire.

Prenez l’habitude d’analyser les émotions de l’autre (des autres) et de ne pas les ignorer ou de ne les aborder que de manière rationnelle. Faites preuve de compréhension plutôt que d’essayer de le (les) convaincre : « je comprends que tu en aies ras le bol… »

Exercices pratiques

Au cours de vos prochains entretiens, donnez autant que possible des marques de compréhension : « je comprends ce que tu veux dire… est-ce que je vous comprends bien si vous dites que… », etc. Vous montrez ainsi votre intérêt et incitez votre interlocuteur à vous en dire plus.

Soyez ouvert(e) à la critique et au feed-back négatif (d’un collègue, un collaborateur, un client…) et « plaidez coupable » quand vous êtes en faute plutôt que de vous défendre. Demandez-leur de préciser leurs observations de sorte que vous puissiez agir concrètement pour résoudre le problème ou réparer vos torts.

Face à une opposition ou à un désaccord, essayez d’abord de comprendre la raison pour laquelle la personne en question réagit de cette façon, plutôt que de citer et de juger rationnellement son opposition.

Soyez attentif (ve) aux situations dans lesquelles vous pouvez manifester votre compréhension à l’égard des autres. Par exemple, lorsque ceux-ci réagissent de manière émotionnelle, en cas de conflit, à propos de leurs prestations, … et reformulez leur sentiment. Prêtez attention, avant tout au sentiment, à l’émotion, à ce que l’autre ressent (= capacité à se mettre à la place de l’autre) et exprimez ce sentiment : « J’imagine que tu dois être fier…», « Je comprends bien ta déception… ».

Recherchez/saisissez les occasions de montrer que vous avez confiance en votre collaborateur : « je ne doute pas que tu y parviendras très bien…».

Recherchez/saisissez les occasions de montrer de l’estime ou de donner un feed-back positif. Faites-le sans exagération : restez sincère !

Vouloir et être capable de saisir les messages verbaux et non verbaux.

 

Voir aussi « Empathie » et « Adaptabilité »

L’aspect purement technique de « l’écoute » est relativement facile à développer au travers d’exercices concrets « on the job ».
S’il s’agit de la capacité d’écoute au sens de disponibilité et d’intégration de ce que dit l’autre en vue de l’utiliser de façon constructive, le développement devient plus difficile car il faut alors modifier une « tendance », une « attitude ».

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Si vous remarquez que vous êtes fortement incliné(e) vers l’avant quand vous interrompez les autres, apprenez à vous appuyer un peu plus vers l’arrière.

Parlez de votre façon d’écouter avec des amis, à la maison ou avec des collègues en qui vous avez confiance. Demandez-leur ce qu’ils pensent de votre « écoute » : ce que vous faites bien, ce sur quoi vous pouvez vous améliorer…

Efforcez-vous lors d’un prochain entretien, de consacrer au moins cinq minutes à demander des informations sur la nature précise du problème et à l’analyser. Évitez de proposer votre solution ou proposition trop vite (attendez au moins quatre à cinq minutes). Demandez-vous après si vous avez réussi à cerner précisément le problème. Si possible, discutez de la méthode, en plus du contenu, avec votre interlocuteur.

Après l’entretien, revenez sur ce qui s’est passé : le contenu, le déroulement mais aussi votre comportement non verbal. Consacrez-y une attention toute particulière lors des prochaines réunions. Par exemple : asseyez-vous ou tenez vous debout face à votre interlocuteur. Ne restez pas assis à votre bureau, derrière votre PC ou une pile de dossiers, allez plutôt vous asseoir à une autre table avec votre interlocuteur. Maintenez un contact visuel et penchez-vous vers l’avant pour montrer votre intérêt.

Comptez lors de vos prochains entretiens le nombre de fois où vous posez plusieurs questions en une seule sans obtenir de réponse à chacune de ces questions. Prenez l’habitude à l’avenir de ne poser qu’une seule question à la fois.

Obligez-vous à poser au moins ‘x’ questions lors d’un prochain entretien.

Lors de vos prochaines réunions, adoptez la règle 80/20 : 80% de temps d’écoute et de compréhension et 20% de temps de parole. Evaluez ensuite comment vous vous êtes tenu(e) à cette règle : la répartition du temps de parole et d’écoute. Pour chaque entretien, tentez de faire pencher la balance du côté de l’écoute. Vous devrez modifier le ratio si vous avez parlé plus de 50% du temps.

Repérez dans quelles situations vous interrompez les autres (ex. : quand vous êtes confronté(e) à des objections ou quand vous discutez sur certains sujets). Veillez toute particulièrement à vous entraîner à écouter l’autre jusqu’à ce qu’il ait terminé avant de réagir.

Exercices pratiques

Prenez l’habitude de poser autant que possible des questions ouvertes et évitez les questions fermées : celles auxquelles votre interlocuteur ne pourra répondre que par « oui » ou par « non ».

Prenez l’habitude de regarder votre interlocuteur et de montrer votre intérêt pour lui, par exemple en hochant de la tête, en montrant que vous suivez la conversation… Vous pouvez utiliser au début un pense-bête qui attirera votre attention sur cet aspect, jusqu’à ce que par la suite, il devienne systématique.

Dans vos prochains entretiens, utilisez aussi souvent que possible des marques de compréhension telle que : « Je comprends ce que tu veux dire…Je comprends que tu dises que… etc. Vous montrez de la sorte votre intérêt et incitez votre interlocuteur à poursuivre.

Au cours de vos prochains entretiens, vérifiez de façon explicite si vous avez bien compris votre interlocuteur : « Si j’ai bien compris, tu estimes que …, Tu veux dire que …, Donc si je comprends bien, tu es d’avis que … » (Reformulation).

La prochaine fois que vous serez en désaccord avec quelqu’un, résumez d’abord ce que vous pensez être ses objections avant d’exposer votre propre vision.

Évitez de devoir finir vos entretiens dans la précipitation. Lorsque vous estimez que vous ne pourrez pas terminer l’entretien, prenez un nouveau rendez-vous.

Soyez vigilant(e) lorsque vous entendez les mots suivants. Explorez ce que votre interlocuteur veut dire en posant des questions pour obtenir des précisions plutôt que de répondre immédiatement avec des arguments ou des solutions :

« Une des raisons pour lesquelles je … (Quelles sont les autres raisons ?),
Nous pourrions peut-être agir autrement… (Qu’avais-tu d’abord envisagé ?),
Peut-être. Ce n’est qu’un aspect de la question… (Sur quel point tes doutes portent-ils ?),
Selon moi, cela ne va pas… (Pourquoi selon toi?) ».

Contribuer activement à l’obtention d’un résultat commun, à la résolution d’un problème ou d’un conflit même si le sujet ne se situe pas dans le périmètre de responsabilité ou la sphère d’influence de la personne.

 

Voir aussi « Empathie », « Ecoute »

La compétence « collaboration » est habituellement facile à développer, aussi bien en termes de comportement concret que pour sa composante fonctionnelle et humaine. Son développement peut néanmoins exiger un peu de temps et d’exercices.

Par contre le développement de l’attitude qui pousse à la collaboration est bien plus complexe. La « collaboration » implique que l’on accorde une plus grande attention aux autres qu’à soi-même, que l’on soit prêt à tenir compte des autres. Cela requiert une tendance et une motivation à mettre ses propres intérêts au service des intérêts du groupe. Certaines personnes sont par nature, plus portées sur la défense de leurs propres intérêts et tentent de les protéger dans les situations de collaboration (égocentrisme). D’autres, au contraire, se soucient des besoins des autres et tentent de les satisfaire (altruisme).

La compétence « collaboration » est également liée à celles de l’ « Empathie » et de l’ « Ecoute ». Lorsque nous sommes à l’écoute de l’autre, nous captons ses besoins et ses désirs, nous les reconnaissons et établissons souvent un meilleur contact dans le cadre du rapport de collaboration que les personnes qui n’ont pas ces capacités. Ce sont des aptitudes qui se renforcent mutuellement aussi bien dans le sens positif que négatif. Selon vos besoins, nous vous conseillons de consulter également ces deux autres compétences.

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Définissez votre style de prise de décision. Faites surtout attention au rôle que jouent les idées d’autrui dans ce processus. Voyez comment faire pour utiliser une approche plus participative.

Consacrez régulièrement du temps à une activité qui ne relève pas de vos tâches quotidiennes mais qui contribue au bon fonctionnement de l’équipe.

Impliquez vos collègues et collaborateurs plus introvertis et ceux qui se mettent peu spontanément en avant. Bien souvent, ils peuvent apporter une contribution judicieuse mais ont besoin d’un petit coup de pouce pour ce faire.

Impliquez toutes les personnes de votre équipe dans la résolution des problèmes. Cette implication ne doit pas nécessairement être active mais au minimum, informez-les.

Proposez chaque mois votre aide à l’un(e) de vos collègues dont vous supposez qu’il (elle) en a besoin.

Participez régulièrement à des activités sociales organisées par votre entreprise. Vous entretiendrez de la sorte des contacts avec vos collègues et avec d’autres départements. Proposez aussi de telles activités.

Lors d’une réunion, intervenez activement sur tous les points à l’ordre du jour, même lorsqu’ils ne vous concernent pas directement. Aidez à résoudre les problèmes, discutez et proposez des solutions.

Montrez que vous avez confiance en donnant plus d’informations que nécessaire. Respectez néanmoins la confidentialité des données.

Tentez d’impliquer vos collaborateurs et collègues plus introvertis sans pour autant les mettre dans l’embarras. Mettez principalement l’accent sur leur apport positif.

Exercices pratiques

Si vous êtes dans un rôle de leader, organisez chaque année un séminaire pour développer l’esprit de groupe et l’implication à l’égard de la réalisation d’objectifs donnés.

Prévoyez régulièrement des réunions de concertation et parlez y aussi bien de l’avancement des travaux (le résultat) que du fonctionnement du groupe (le processus). Formulez des propositions pour résoudre les difficultés qui apparaissent au niveau du fonctionnement.

Demandez aux autres si vous pouvez les aider. Dites-leur explicitement qu’ils peuvent faire appel à vous.

Sachez que lorsque vous aidez spontanément les autres, vous pourrez probablement aussi compter sur leur aide plus tard.

Recherchez les informations visant le « gagnant-gagnant », notamment dans le cadre de négociations.

Affirmation de soi positive, constructive et responsable, intelligente, adulte. Savoir s’affirmer sans agressivité. Savoir défendre ses droits tout en respectant ceux des autres.

 

Voir aussi « Décider »

L’assertivité est une compétence qu’il est utile de développer pour les situations où vous vous sentez en difficulté. Avec de l’entraînement, vous verrez que vous éprouverez moins de difficultés à atteindre votre but et serez plus à l’aise dans des situations difficiles.

Commencez par dresser une petite liste des situations dans lesquelles vous manquez d’assertivité. Décrivez la façon dont vous réagissez dans ces situations, car votre stratégie n’est manifestement pas efficace. Vous pouvez rechercher pour chacune de ces situations une meilleure façon de réagir et vous exercer à la mettre en pratique avec une autre personne.

Les personnes faisant preuve de trop d’assertivité peuvent également adopter la même technique. Bien souvent, nous ne sommes pas conscients que nous réagissons de manière excessive. Soyez donc particulièrement attentif aux réactions des autres et, plus précisément, à leur comportement non verbal.

Le manque d’assertivité s’explique souvent par un manque de confiance en soi ainsi que par la tendance à vouloir éviter les conflits : « Si j’ose dire cela, alors … » En ne donnant pas votre avis, vous courrez moins de risques d’offenser qui que ce soit. Si vous tenez trop compte des réactions « possibles » des autres, vous risquez d’en arriver à ne plus savoir vous défendre et à ne plus avoir aucune prise sur votre environnement.

Lorsqu’il s’agit d’un manque de confiance en soi, développer son assertivité demande plus d’efforts et de temps. Vous pourriez envisager de travailler sur le facteur sous-jacent au moyen d’un accompagnement personnel.

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Si vous éprouvez des difficultés à communiquer un message difficile, vous pouvez adopter la technique suivante:

• Commencez par communiquer vos observations. Les observations sont des faits, des choses qui peuvent être vues, entendues ou observées par les sens. Les observations sont différentes des opinions dans la mesure où les opinions sont des points de vue ou des convictions. Exemple: « Tu es arrivé avec 15 minutes de retard à cette réunion » est un fait. Par contre, « ton retard est impoli vis-à-vis des autres » est une opinion.
• Après avoir fait part de vos observations, communiquez vos sentiments et vos opinions. Commencez votre phrase par « je » afin de mettre clairement en évidence le fait qu’il s’agit de vos sentiments et opinions. Exemple : « Je suis furieux parce que tu as retardé tout le groupe ».
• Enfin, dites à l’autre ce que vous attendez et proposez éventuellement une solution. Exemple: « Je voudrais que tu sois à l’heure la prochaine fois. Je te ferai un petit signe 5 minutes avant la réunion ». Vous pouvez aussi chercher les raisons et une solution. Exemple: « Peux-tu me dire pourquoi tu es arrivé en retard ? Qu’as-tu l’intention de faire pour arriver à l’heure dorénavant ? ».

 

Exercices pratiques

Lorsque vous ressentez de l’irritation, prenez le temps ou de la distance pour calmer vos émotions et faites ensuite part de votre réaction.

Adaptez votre communication non verbale pour que votre message soit efficace et assertif.
Veillez, par exemple, à maintenir le contact visuel quand vous parlez, à adopter un ton ferme, à parler suffisamment fort et à ne pas vous exprimer trop vite. Evitez les gestes et les mots agressifs.

Ne laissez pas votre comportement être perturbé par un feedback négatif. Envisagez le retour négatif comme une information utile et non pas comme une critique envers vous.

Réagissez à l’information et pas aux émotions que cette information a suscitées en vous.

Prenez le temps d’écouter la réaction de l’autre à votre message. Il-elle n’est peut-être pas d’accord avec ce que vous dites et il peut être important de lui laisser la possibilité d’exprimer son opinion. Posez délibérément au moins une question ouverte (invitant à la fourniture d’informations) pour freiner vos propres réactions.

Exercez-vous à formuler des messages assertifs avant de les communiquer directement à la personne concernée. Mettez la situation en scène dans votre esprit ou exercez-vous avec un(e) ami(e).

Ne sous-évaluez pas la capacité de l’autre à « encaisser ». Nous nous attendons parfois à ce que les autres réagissent de manière hostile. Fréquemment, ce n’est pas le cas.

Concentrez-vous sur le message de l’autre en écoutant attentivement et en posant des questions pour recueillir plus d’informations.

Concentrez-vous surtout sur le contenu du message de l’autre et pas sur ses émotions ou sur le ton sur lequel il-elle vous communique le message. Posez des questions complémentaires ou reformulez le point de critique. Cela vous laisse le temps de penser et vous montrez de la sorte que vous prenez le problème à cœur. Formulez ensuite une réponse claire et ciblée. Parfois, les questions complémentaires vous donnent des éléments de réponse.

Demandez à votre entourage de vous soutenir lorsque vous avez défini un bon projet et demandez de l’aide pour l’imposer en cas d’opposition au sein de l’organisation.

Lorsque vous donnez un feedback, commentez quelques faits ou observations et soyez dans ce cadre aussi précis et descriptif que possible. En vous concentrant sur les faits, vous évitez de donner des réactions ou des interprétations trop personnelles et vous courez moins de risques de vous embarquer dans une discussion émotionnelle.

Lorsque vous éprouvez des difficultés lors d’une discussion parce que vous manquez de confiance en vous, préparez bien à l’avance votre proposition et la présentation de votre point de vue. Pensez à autant de contre-arguments que possible, selon différents points de vue, et imaginez deux réponses possibles pour chaque objection.

Aptitude à évoluer en fonction du contexte ou d’un besoin. S’adapter rapidement à des situations différentes sans se laisser conditionner par des modes de pensée pré-construits et en remodelant son propre point de vue.

 

 Voir aussi et en complément « Assertivité »

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Retrouvez et analysez une série de situations où vous avez manqué de capacité d’adaptation :

• quels étaient vos objectifs dans ces situations ?
• compte tenu de la situation, étaient-ils réalistes ou trop élevés ?
• avez-vous longtemps campé sur votre position ou avez-vous progressivement rectifié vos objectifs ? En d’autres termes, avez-vous « mis de l’eau dans votre vin » ?
• à quel environnement et avec quelles personnes avez-vous du mal à vous adapter ?

Vous pouvez discuter des exemples rassemblés ci-dessus avec des personnes dont vous savez qu’elles sont capables de s’adapter efficacement à toutes sortes de situations.

Vous pouvez également reconsidérer vos idées et votre approche :

• que demandait exactement la situation : quelles étaient les idées des autres personnes, qu’est-ce qui était important pour elles ?
• comment pouvez-vous adapter votre approche et vos idées ?

Le principe : plusieurs chemins mènent à Rome.
Dans le mois à venir, identifiez deux situations qui vont certainement exiger de vous adapter. Profitez de ces deux occasions pour mettre en œuvre votre adaptabilité. Exemples :

• apprendre à abandonner vos propres propositions lorsque d’autres personnes avancent également de bonnes idées/propositions,
• adaptez-vous aux desiderata de votre interlocuteur, bien que vos désirs soient différents.

Efforcez-vous d’intégrer des changements dans vos habitudes quotidiennes, cela stimule l’adaptabilité (la capacité d’adaptation).

• tentez de vous montrer ouvert dans les discussions sans émettre un jugement trop définitif.
• soyez attentif à ce que votre interlocuteur pense et réfléchissez à la manière de vous rallier à ses idées. Essayez de séparer la forme du fond de ce qui est dit.

Action ou qualité d’esprit de celle ou celui qui propose ou fait le premier quelque chose. Reconnaître les opportunités et s’en saisir pour agir.

 

Une des plus-values que nous apportons dans nos fonctions est notre capacité à résoudre les problèmes.

La mise en œuvre de cette compétence est liée à ces dimensions :

• Créativité : face à un problème ou une situation, utiliser son imagination, avoir des idées ou à défaut, des méthodes de travail connues/éprouvées.
• Assertivité : avoir confiance en soi
• Audace/Prise de risque : se lancer ou proposer

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Tout d’abord, posez-vous la question : généralement préférez-vous faire ce qui vous est demandé et ne pas vous poser de questions ? Ou préférez-vous faire la différence dès que vous le pouvez ?

Commencez par lister cinq ou six circonstances récentes dans lesquelles vous vous reprochez ou il vous a été reproché d’avoir manqué d’initiative.
Pour chacune d’entre elle examinez la question de départ et solution qui éventuellement a été mise en place. Pourquoi n’y aviez vous pas pensé ? Cela ne m’intéresse pas ? Ce n’est pas de mon ressort ou de ma responsabilité ou j’ai des doutes sur les limites de ma responsabilité ? Cela m’a traversé l’esprit et j’ai oublié ? Je n’ai pas osé en parler, me lancer ? J’ai peur de passer pour un farfelu…
Le résultat de cet examen personnel peut-il être partagé avec un tiers : votre N+1, un mentor, un collègue ou une personne de votre entourage en qui vous avez confiance ?

Pour vous entraîner à exercer votre imagination, faites du sport, du bricolage, pratiquez une discipline artistique, faites des jeux créatifs, si vous en avez jouez avec vos enfants …
Les idées jaillissent rarement de façon isolée : sortez, échangez avec d’autres, visitez des salons professionnels, lisez des revues ou allez sur des sites internet spécialisées (techniques ou de management…)

Voir les opportunités. Selon notre tempérament nous sommes plus ou moins ouverts à la nouveauté et adaptables. Les personnes qui sont très organisées ont tendance à se concentrer fortement sur un problème jusqu’à ce qu’il soit résolu et à travailler en séquence : un problème après l’autre. De ce fait elles peuvent être peu ouvertes sur leur environnement et ne pas voir /saisir les chances qui se présentent. Si tel est votre cas, donnez-vous des moments où vous jetez un coup de périscope sur votre environnement et révisez en conséquence vos priorités et votre plan d’action.

A partir de maintenant, face à une question pour laquelle vous avez un peu de temps :

• Demandez-vous si la question relève de votre responsabilité ou de ce qu’on attend de vous. Si vous avez un doute, demandez !
• Qu’est ce que cela va m’apporter de résoudre ou de contribuer à résoudre le problème ?
• Demandez-vous parmi les méthodes de travail ou de résolution de problèmes que vous connaissez, laquelle vous paraitrait la plus appropriée pour répondre : essayez de lui trouver au moins trois avantages.
• Prenez un peu de temps pour examiner la question par un autre bout que celui qui vous vient immédiatement à l’esprit. Faites travailler votre imagination.
  Par exemple, s’il n’y avait aucune contrainte que pourrait-on faire ?
  Endossez différents rôles : si j’étais passionné, optimiste, prudent…
  Puis en vous mettant à la place d’un autre (un client interne ou externe…) quel serait son point de vue ? de quoi aurait il besoin ? A quoi serait-il sensible.
  En vous demandant comment telle ou telle personne que vous admirez ou telle ou telle culture que vous connaissez comprendrait la question (adopter le « point de vue de Beethoven » des anglais ou des espagnols, change-t il votre compréhension ?).Quelles idées ou solutions découlent de cette façon différente de voir la question ?
• Flitrez en fonction de ce que avec quoi vous êtes le plus confortable en fonction de votre tempérament, de vos valeurs et de vos motivations
• Côté solutions : qu’est ce que cela va apporter ? Moins d’efforts ? Gain de temps ? Gain d’argent ? Solution simultanée d’autres problèmes ?
• Comment imaginez-vous les mettre en œuvre ? Décrivez comment s’y prendre, qui sera impliqué, comment on verra/mesurera les résultats.

 

Ceci fait, préparez le « marketing » de votre idée : à qui allez-vous la présenter et comment allez vous faire ?

• Avez-vous besoin de faire un test ou d’obtenir une validation ? Avec qui pouvez-vous échanger sans vous faire déposséder ou doubler ?
• Préparez vos arguments : à quoi votre/vos interlocuteur(s) sera-t-il sensible ? Quels sont les arguments contre ? Quelles seront vos contrarguments ?
• Quels seront les résultats et comment les mesurera-t on ?

La mesure de vos progrès. L’amélioration de votre compétence doit pouvoir être vérifiée d’abord par vous-même. Quels critères vous donnez-vous ?
Nombre d’idées émises ? Nombre de suggestions faites (suggestion = idée + arguments) ? Nombre de propositions (proposition = idée + argument + plan d’action) ?
Nombre de vos idées qui ont été retenues par les autres.