Des profils de compétences créés par les collaborateurs

Nous partageons régulièrement les expériences et bonnes pratiques de notre réseau. Aujourd’hui, Quintessence, notre partenaire en Belgique.

capture-decran-17Qu’un département des ressources humaines doive utiliser la même terminologie RH dans tous ses processus est logique. Mais qu’une entreprise décide de faire participer simultanément ses ouvriers et ses employés à l’établissement d’un nouveau dictionnaire de compétences et aux nouveaux profils de compétences, c’est plus étonnant !

Cette introduction vous a donné un aperçu des points clés du projet IMPACT (Improving Approach on Competences & Talent) d’Umicore Hoboken. Anne Smekens a démarré et géré ce projet en tant que HR Project Manager. Elle a laissé son empreinte sur le processus au niveau de la co-création et du dialogue, approche qui à l’avenir vise à soutenir le renforcement de la gestion des ressources humaines durable de l’organisation. En 2014, elle passera le flambeau à l’équipe RH qui s’occupera de l’implémentation du projet.

Frederik Heylen, manager RH, expose la situation de départ : ‘Nous avions constaté que nous ne parlions pas tous la même langue dans les différents processus RH. Nous n’utilisions, par exemple, pas les mêmes compétences dans le recrutement et la sélection que dans nos programmes de formation. IMPACT a donc pour objectif de tirer un seul et même fil conducteur (de compétences) à travers tous nos processus RH. Deuxième objectif : des compétences uniformes et des profils clairs pour nous permettre de travailler plus efficacement au développement de nos collaborateurs.’ Et Koen Van den Breen, Training & Competence Manager de poursuivre : ‘La durabilité est inscrite dans les gênes d’Umicore. Nous voulons faire transparaître cet ADN dans la gestion de nos collaborateurs. Si vous parlez la même langue RH, il n’y a plus de zone d’ombre dans votre communication et dans nos attentes. Et si les collaborateurs connaissent cette langue, ils peuvent aussi participer.’

Impact en trois phases

La première phase du projet consistait à dresser un catalogue de 25 compétences. La phase 2 définissait 28 profils de compétences pour plus de 600 fonctions d’ouvriers et d’employés. La phase 3 se déroule actuellement : elle intègre les nouvelles compétences et les nouveaux profils (en d’autres termes : la nouvelle langue RH uniforme) dans tous les processus RH. Cette intégration est désormais une réalité dans les processus d’évaluation. Les autres processus RH suivront dans le courant de 2014 et 2015.

Frederik Heylen : ‘Après un travail préparatoire effectué par les RH et le management, nous avons impliqué au total plus de 300 ouvriers et employés dans l’établissement du catalogue de compétences et des profils de compétences. Les cadres ont aussi activement participé à ces ateliers.’ Elke Henderickx, impliquée dans le projet en qualité de consultante, précise : ‘Nous aurions pu adopter une approche top-down classique pour déployer ce processus rapidement et efficacement. Mais en y impliquant les collaborateurs, nous avons opté pour une approche valorisante : une approche qui jette les bases pendant le processus. Nous avons vraiment pris le temps d’interroger et d’impliquer les collaborateurs. Cette méthode de travail donnera un effet plus
durable à long terme.’

L’approche participative a intensifié le projet et a généré un grand enthousiasme de la part des collaborateurs et des ressources. Le rôle de Quintessence a évolué en intensité de la collaboration en tant qu’un expert externe à celle d’un partenaire véritablement engagé qui agit comme une caisse de résonance. Quintessence a participé au développement du concept, a accompagné les ateliers et a donné des formations.

La participation augmente la durabilité

Mais comment les collaborateurs ont-ils réagi à ce droit de parole ?
‘Ils ont fait preuve de beaucoup d’enthousiasme et de bonne volonté’, répond Koen Van den Breen. ‘Mais ils ont pu compter sur une solide préparation et un plan de communication parfaitement sur pied.’ Et Frederik Heylen d’ajouter : ‘Nous avons constaté à plusieurs reprises que les ouvriers et les employés surestimaient les exigences de certaines fonctions par rapport aux cadres présents. Ils mettent donc très haut la barre pour eux-mêmes.’

Quels sont les effets positifs constatés par nos interlocuteurs ? Koen Van den Breen : ‘Les collaborateurs commencent à reconnaître la présence d’une langue unique pour parler des comportements. Ce vocabulaire s’est déjà bien installé dans notre entreprise. Le collaborateur a désormais un meilleur aperçu des différents profils de compétences vers lesquels il peut éventuellement évoluer. Je suis surtout satisfait d’avoir développé quelque chose de simple et de convivial qui crée véritablement de la valeur.’

Publié par Quintessence.

Quintessence est une organisation dynamique, spécialisée dans le people management. Toutes nos activités sont placées sous le signe de la croissance des collaborateurs et des organisations.

 

Rentrée sans stress, mode d’emploi

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Vous reprendrez bien un peu d’expérience utilisateur ?

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Comment éviter les erreurs de casting

Marion heureuse de recruterEviter les erreurs de casting lors d’un recrutement ? Voilà un enjeu déterminant et récurrent pour les Ressources Humaines de toute entreprise. Les études sont nombreuses à ce sujet. Toutes soulignent le coût colossal que peut représenter pour une entreprise une erreur de ce type.  On estime que le coût d’un recrutement raté peut varier de 5000€ à 10000€ [1],  beaucoup plus encore si on inclut les coûts induits pour la formation du nouvel arrivant. Ces « erreurs de casting » ont un impact pour toute l’organisation, aussi bien sur le plan financier que managérial. Comment anticiper au mieux pour éviter des situations, aux conséquences particulièrement négatives ? S’il n’y a pas de recette magique dans le domaine, quelques points méritent une attention particulière.

Un temps accordé au processus de sélection insuffisant

On peut partir du constat qu’un entretien dure en moyenne une heure. Durant ces 60 minutes, le recruteur doit alterner le temps de parole entre la présentation de son entreprise, du poste, du contexte, et laisser au candidat le soin de se présenter. Au final le temps passé sur le parcours et les attentes du candidat est assez restreint et on peut se demander si 30 à 45 minutes de présentation suffisent pour se faire une idée pertinente des compétences réelles du postulant.

Certes, la plupart des entreprises ne se contentent pas d’un seul entretien, et font participer différents managers pour avoir des avis croisés. Cependant, les candidats restent souvent dans la même configuration et les différents acteurs de ce « jury » risquent, s’ils ne se synchronisent pas correctement, de se concentrer sur les mêmes aspects.

Un processus de recrutement trop long n’est pas recommandé, car il présente le risque de « perdre » le candidat, parfois très sollicité, qui va se lasser par la longueur de la démarche. On le sait, certains secteurs en tension, tel que les métiers de l’Informatique, se doivent d’être très réactif pour attirer les meilleurs talents.

Des entretiens centrés uniquement sur le CV

Incontournable lors d’un entretien, le CV reste le référent de base sur lesquels vont échanger recruteurs et candidats. C’est une évidence certes, mais pas sans conséquences. Outre le fait qu’il est devenu banal « d’enjoliver », pour ne pas dire tricher, sur certaines expériences, certains candidats peuvent influer le recruteur en s’avérant être de très bons orateurs. N’ayons pas peur des mots, certains candidats sont même de très bons séducteurs ! Un candidat à l’aise avec l’exercice de l’entretien pourra facilement leurrer un employeur mal préparé en usant de ses talents et ainsi éviter les questions gênantes.

Pour limiter les erreurs de recrutement, un employeur doit donc se préparer au mieux à l’exercice difficile du recrutement au risque de ne pas suffisamment identifier les compétences clés attendues pour le poste. Cette erreur est d’autant plus courante lorsque le recruteur connaît peu ou mal le poste pour lequel il recrute, ou que sa fiche de poste n’est pas suffisamment précise.

L’assessment center pour assurer les recrutements

Mais alors, que faire ? Il parait difficile d’accorder aux candidats plus de temps au regard des contraintes des managers, qui doivent bien souvent s’occuper du recrutement, en parallèle de leur tâche habituelle.

L’évaluation, à travers l’assessment center, permet d’apporter un éclairage complémentaire, et un diagnostic complet des compétences des candidats. Lors de sa journée d’évaluation ; le candidat va réaliser un ensemble d’exercices qui vont le mettre en situation de réalisation professionnelle. On va pouvoir observer les comportements et mettre en évidence les compétences comportementales et managériales ainsi que les points de développement.

La démarche, souvent complétée par des tests de personnalité, tel que le SOSIE, permet d’aller plus loin que la simple discussion autour du CV.

L’employeur définit d’abord les compétences attendues sur cette fonction, ce qui lui permet d’affiner la fiche de poste. Il peut ensuite faire un parallèle entre les compétences mises en avant par les candidats lors de l’assessment center et celles qu’il recherche.

La méthode, qui peut s’appuyer sur l’expertise de cabinets spécialisés dans le domaine, permet une analyse approfondie du savoir-faire et du savoir-être du candidat, qui vient apporter une garantie supplémentaire dans le choix du recruteur.

De plus en plus de managers recherchent « une personnalité » bien plus qu’un parcours précis. L’assessment center vient les aider dans ce choix. Il n’est pas rare que certaines grandes entreprises, notamment dans le domaine bancaire et celui de l’assurance organisent des sessions de recrutement basées d’abord sur l’évaluation, où les recruteurs n’ont accès aux CV qu’en fin de processus.

Le coût de l’assessment center est parfois mis en avant comme un frein à l‘usage de la pratique. Toutefois, c’est peu par rapport aux couts induits d’un recrutement raté. La complexité d’un recrutement n’est donc pas à prendre la légère, et l’évaluation des compétences d’un candidat via un assessment center est une garantie complémentaire, offerte aux décideurs RH actuellement.

Le recrutement n’est pas une science exacte, et il est difficile de traiter le sujet avec des concepts préétablis. Néanmoins, on considère aujourd’hui que la réussite d’un recrutement se joue 50% en amont (recherche et sélection des candidats) et 50% en aval (lors de la période d’intégration), l’intégration d’un nouveau collaborateur est donc l’étape suivante à ne surtout pas négliger pour finaliser un bon recrutement et fidéliser le collaborateur au sein de la structure.

Cette étape peut aussi être facilitée par les observations et les recommandations de l’assessment center qui permet également de donner au candidat recruté des pistes de développement pour mieux aborder sa prise de poste.

[1] http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2013/01/30/cercle_64388.htm

Faut-il avoir peur des tests de personnalité ?

Dans le cadre d’un bilan d’orientation, d’un assessment, ou parfois même lors d’un coaching, il n’est pas rare qu’on vous propose de passer des tests ou inventaires de personnalité et motivations. Ils portent des noms à connotation barbare qui peuvent parfois être assez déroutants…comme le MBTI, le SOSIE, le PAPI, le Golden, ou encore l’IRMR…

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