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Pourquoi un enfant fait-il souvent des « bêtises » lorsqu’il y a des invités dans la maison ? Dans l’entreprise, pourquoi certaines personnes sont-elles sujettes à des erreurs inexpliquées, « sans raison » ? Tout être humain a des besoins physiologiques tels que manger, boire ou dormir, sinon il meurt. Cependant, il existe un autre besoin, moins reconnu et pourtant tout aussi important, qui est le besoin de stimulations sociale. L’analyse transactionnelle les appelle signes de reconnaissance (ou strokes) et ils sont indispensables à l’efficacité et au bien-être de l’équipe.

Des stimulations sociales pour vivre et bien travailler

Recevoir une stimulation, c’est en quelque sorte se nourrir pour vivre. Suite à des études effectuées dans le courant du siècle dernier, on a démontré que l’être humain ne peut pas vivre sans stimulation sociale. « Le petit bébé ne survit pas sans l’attention de ses parents ou de ses proches ». Cette stimulation sociale est constitutive et essentielle. Elle signifie pour la personne qui la reçoit qu’elle est reconnue, qu’elle existe aux yeux des autres. Il est aussi démontré qu’il est plus stimulant de recevoir de l’attention négative (reproches, punitions, mauvais traitement…) que pas d’attention du tout.

L’économie des signes de reconnaissance

L’analyse transactionnelle (AT) a développé le concept de signe de reconnaissance sur ces constatations. Appliqué au management et à la vie dans l’entreprise. Cela signifie qu’il est indispensable de montrer de l’attention aux personnes avec lesquelles vous travaillez. Et ce plusieurs fois par jour. Néanmoins, on constate souvent que peu de place est réservée à ce besoin de stimulation dans l’entreprise. Les uns sont trop occupés par leur tâche, les autres considèrent que les adultes ne sont pas des enfants, qu’on « n’est pas à la crèche » au sein de l’entreprise. Pourtant, satisfaire ces besoins augmente non seulement le bien-être au sein de l’équipe mais son efficacité.

Il y a toute une économie des signes de reconnaissance à mettre en place. Il existe plusieurs sortes de signes de reconnaissance à distribuer quotidiennement. Ils ont plusieurs niveaux qualitatifs et vont plus ou moins remplir notre « aquarium à stimulation ». Cependant, plus le niveau est élevé, plus la personne sera sereine et performante. Ce sont tout d’abord des rituels quotidiens : dire bonjour ou au revoir, discuter du beau temps et du dernier match de foot, parler de sa santé avec tel ou untel, aller déjeuner avec les uns et les autres, par exemple. Ensuite il existe des stimulations dites « conditionnelles » pour féliciter quelqu’un du travail bien fait. (Conditionnel car dépendant de quelque chose que la personne a fait). Et les stimulations dites « inconditionnelles » qui apportent des stimulations de grande qualité. (Inconditionnelles car elles concernent la personne pour ce qu’elle est). Ces dernières sont les plus gratifiantes, et les plus qualitatives.

Les stimulations négatives

De plus, il existe également les stimulations négatives qui, conditionnelles (par rapport à ce que la personne a fait) sont indispensables pour réorienter une activité insatisfaisante, c’est pourquoi il est impératif d’apprendre à faire correctement des feedbacks (remarques) sans qu’ils ne deviennent destructeurs. En effet, Il est également intéressant de constater – Vincent Lenhardt en parle dans son livre sur l’AT – que les pays latins ont tendance à remplacer les stimulations positives par des stimulations négatives. Se focaliser sur le négatif, en pensant que cela aura un impact positif sur l’évolution du travail, c’est un comportement classique en France.

Restent enfin à proscrire impérativement les signes de reconnaissance négative inconditionnelle. (Sur ce qu’est la personne). Qui sont destructeurs. Les exemples sont nombreux, « vous faites toujours des erreurs » « vous êtes incapable de rendre une tâche à l’heure » « vous êtes nul »… Donc, apprendre à dire non au bon moment par des stimulations négatives conditionnelles est un bon moyen de ne pas recourir aux stimulations négatives inconditionnelles. Qui à coup sûr auront des effets catastrophiques sur le moral des troupes.

Plus de lecture sur les signes de reconnaissance et l’analyse transactionnelle : l’Analyse Transactionnelle de Vincent Lenhardt (Eyrolles, 2009).

Assessment center :

La performance est un objectif pour l’entreprise et une source de satisfaction pour le collaborateur. Mais les obstacles sont nombreux sur la route de l’adéquation homme/poste : discrimination, stress, souffrance au travail… La valorisation des talents passe par une politique RH volontaire et innovante. L’assessment center s’intègre comme outil marketing dans une promotion militante du développement des personnes et des compétences.

Il y a une dizaine d’années, dans un entretien au Monde, le prix Nobel d’économie Edmund Phelps identifiait la satisfaction au travail comme l’un des principaux déterminants de la performance. Il ajoutait que cet indicateur était plus faible en France que dans d’autres pays.

Depuis, les études se sont succédé avec des résultats variables, mais la spécificité de la relation au travail des Français s’est précisée. Une valeur travail davantage prisée qu’ailleurs, mais une moindre satisfaction à la tâche ; un goût moins prononcé pour l’initiative et les responsabilités, mais un fort attachement à son entreprise. Au-delà de la rémunération, l’accès à la formation et la reconnaissance de la performance ressortent comme facteurs particulièrement importants d’accroissement de la satisfaction des salariés.

D’autres problématiques se greffent sur celle-ci : la question de la souffrance au travail, trop souvent présentée comme une contrepartie de la performance, alors qu’elle devrait plutôt s’interpréter comme un obstacle à celle-ci ; celle de la discrimination, qui renvoie d’un côté à la notion de justice sociale et de l’autre à celle d’efficacité du marché du travail : la discrimination a pour effet que des talents restent inemployés pour des motifs économiquement non pertinents. Dans tous ces domaines, les attentes sont fortes.

Il semble donc bien établi que des politiques dynamiques de ressources humaines sont à même de jouer un fort rôle de différenciation dans la compétition économique. C’est la raison pour laquelle des entreprises de plus en plus nombreuses sont tentées de déployer, pour valoriser leur « marque employeur », un « marketing RH » qui n’a de sens que si on lui donne un contenu.

La capacité à recruter la bonne personne au bon poste, à faire évoluer les salariés, à valoriser les talents détermine pour une grande part l’image « RH » de l’entreprise, en interne comme en externe. La méthode de l’assessment center, en privilégiant la mise en situation et l’identification des compétences comportementales, répond à une bonne partie des attentes liées au travail : besoin de reconnaissance, non-discrimination, développement professionnel…

Du point de vue du salarié, le fait d’être choisi pour une session en assessment center peut certes être interprété de différentes manières : comme la sanction d’une adaptation imparfaite, ou au contraire comme une opportunité de connaissance de soi et de développement. C’est dans cette seconde optique que la méthode doit être envisagée et présentée pour être efficace. Pour le salarié, l’assessment center est alors un moyen de faire son propre marketing, de mettre en valeur la substance de son métier, tout en montrant qu’il est capable de s’associer à une démarche visant à identifier ses points d’amélioration.

Pour une DRH, le recours à l’assessment center peut jouer un rôle de promotion et d’accroissement de la visibilité d’une politique RH attractive. Mieux que toute autre peut-être, cette méthode permet d’évaluer le potentiel professionnel d’un salarié ou d’un candidat, indépendamment de tous facteurs extérieurs – origine sociale, origine ethnique, sexe, âge… Placé dans une situation de travail fictive, mais requérant un ensemble précis et prédéterminé de compétences, il a la possibilité de donner toute la mesure de ses capacités relationnelles, décisionnelles, organisationnelles…L’intelligence émotionnelle est aussi un facteur observé quand les situations d’enjeux et de prise de risque renforcent la nécessité de la mesurer afin de l’optimiser.

Pour l’entreprise, l’utilisation de la méthode de l’assessment center peut apparaître, vis-à-vis des salariés comme de l’extérieur, comme le signe d’un management répondant aux grandes attentes sociétales de notre époque. De plus, employé avec discernement, il peut constituer un levier important pour une politique de ressources humaines dynamique, génératrice de performance, d’efficacité et de croissance. Potentiel & talents est l’un des grands cabinets capables d’accompagner les entreprises dans la conception et dans la mise en œuvre de cette méthode.

Marketing de soi, marketing RH, marketing de marque… Chacun des acteurs de l’entreprise peut trouver finalement son compte dans la démarche de l’assessment center, pour peu que sa finalité soit bien comprise : l’identification et la réalisation des potentiels, objectifs vers lesquels convergent aussi bien les demandes de la société que les besoins de la compétitivité et les attentes des collaborateurs.

 

Il est rare d’évoquer le succès d’une entreprise ou d’un manager sans mettre en avant la notion de prise de risque. Le risque, s’il est réfléchi, est générateur de créativité et de ce fait il a tendance à être valorisé dans le monde de l’entreprise. “No Risk, no future”, ces quatre mots poussent de nombreux créateurs et dirigeants de société à faire preuve de l’audace pour se dépasser et se lancer de nouveaux défis.

L’audace, est une disposition nous poussant à oser des actions difficiles, à s’engager ou à décider sans disposer de toutes les informations. C’est l’audace qui nous permet de prendre de bonnes décisions, efficaces, même dans les conditions d’incertitude, de manque d’informations ou de temps. Elle permet de prendre des risques calculés en vue d’obtenir des avantages spécifiques

Il n’existe pas de formation spécifique pour développer l’audace et la prise de risques. Certaines personnes manifestent une prudence plus ou moins importante dans leurs actions et décisions. Mais parfois, une formation à l’extérieur de l’entreprise a pour effet d’améliorer ce talent car les participants peuvent y accomplir des choses dont ils pensaient qu’ils n’auraient jamais osé le faire et ainsi repousser leurs propres limites.  L’assessment center permet notamment de mesurer la prise de risque et l’audace dont chacun peut faire preuve dans son environnement professionnel.

La prise de risques est une compétence difficile à développer parce qu’elle est étroitement liée à la personnalité. La motivation reste toutefois déterminante. Parfois, il est bon de se rendre compte que c’est une nécessité pour continuer à bien assumer sa fonction.

Quelques astuces pour travailler sa prise de risque et se montrer plus audacieux :

• Commencez par analyser les conséquences du manque de l’audace. Sont-elles plus graves que les risques encourus en prenant le risque ?
• Vous pouvez vous poser la question : « quelle est la pire chose qui puisse arriver si je fais ceci et symétriquement, quelle est la pire chose qui puisse arriver si je ne le fais pas ?», et en tirer les conclusions. De quels ennuis : temps, énergie, pour mon statut éventuel, en termes de frein pour les autres, suis-je responsable en refusant systématiquement de prendre des risques ? Qu’est-ce qui me retient, ai-je encore besoin de quelque chose ? Pourquoi je déciderai finalement de ne pas le faire ? Est-il absolument nécessaire de ne pas le faire ? »
• N’hésitez pas à vous rapprocher de votre entourage et prendre des renseignements sur l’expérience d’autres personnes en matière de prise de risques : comment s’y sont-elles prises et quel a été le résultat ? Consultez aussi d’autres « modèles ». Vous pouvez éventuellement leur demander un petit coup de pouce dans les moments critiques.

Le défi de cette semaine ? Lors de la prochaine réunion, on vous invite à émettre (le premier) des idées et des propositions, même dans les situations confuses ou lorsque les conséquences ne sont pas totalement prévisibles.

On ne change pas nos habitudes du jour au lendemain, si certaines de ces étapes semblent difficiles à mettre en place, on peut commencer par une étape intermédiaire et collaborer à un projet avec quelqu’un qui prend plus facilement des risques que soit pour analyser ce que cette personne nous apprendre. Dans un stade plus avancé, vous pouvez essayer de donner l’exemple sur ce plan à une personne de confiance dans votre entourage.

Plus à l’aise avec la méthode, aurez-vous l’audace de partager vos astuces avec votre entourage ?

Qu’est-ce qui fait qu’un groupe, qu’une organisation, qu’une entreprise, ou qu’un pays gagnent, qu’ils innovent ? La réponse définitive nous est encore largement inconnue, mais un des facteurs fondamentaux, c’est la diversité. Comment la diversité suscite la créativité?

Dans les séminaires de créativité auxquels j’ai eu la chance de participer, on parle du facteur “1+1=3″ : le tout est différent de la somme de ses parties. Autrement dit, l’échange entre plusieurs « cerveaux » permet de créer quelque chose de plus fort que la simple addition de leurs idées prises séparément. Les « rebonds » entre ces cerveaux permettent l’émergence de quelque chose de neuf. Et surtout, plus il y a de diversité et de différences d’idées, plus la chance d’atteindre quelque chose d’original est élevée . Autrement dit, plus une équipe possède en son sein des modes de pensée et de fonctionnement différents, qu’on peut aussi appeler “cultures”, et plus le groupe est créatif.

Les groupes homogènes permettent l’efficacité de la production : ils mettent en œuvre un fonctionnement répétitif le plus souvent parfaitement « productif », mais ils ne créent rien de nouveau, ils sont peu « créatifs ». Il existe une résistance naturelle à la différence, elle est vue comme menaçante car porteuse de destruction potentielle du modèle homogène sécurisant. La tentation est donc forte d’uniformiser l’équipe et d’éliminer les éléments qui ne sont pas conformes (that don’t belong). Pourtant, les « anomalies » (ou différences) sont à la base de la théorie de l’évolution, sans elles, un groupe court le risque de disparaître à terme. C’est donc le rôle du leader de s’assurer que le groupe accepte ou, mieux encore, recherche de la diversité en son sein.

Inversement, les équipes hétérogènes ont plus de mal, du fait de leurs différences, à fonctionner dans un mode productif. Elles sont créatives, mais il est plus difficile de les faire tourner harmonieusement, il peut y avoir dissonance au sein de l’orchestre. Cela réclame de l’attention et du talent au chef d’orchestre pour le faire durer.

A un niveau plus large, prenons le Japon, un pays que je connais bien, comme exemple d’homogénéité en terme de culture. Peu d’immigration, peu d’ouverture au multiculturalisme, peu de diversité de communautés. Le Japon reste très efficace en terme d’organisation, mais il rencontre aujourd’hui des difficultés à se réinventer, auxquelles cette uniformité n’est sans doute pas étrangère. Ce qui, dans d’autres circonstances, pourrait être une force est en train de devenir un boulet facteur de problèmes démographiques et économiques importants. Les pays qui s’ouvrent au multiculturalisme et à la diversité sont régulièrement perturbés par des soubresauts sociaux, mais ce sont des pays « agiles » qui, j’en suis convaincu, en tireront un jour ou l’autre les bénéfices. Non seulement ces soubresauts sont des symptômes du changement, ce sont aussi des nécessités : dans la théorie de l’évolution, ce sont les anomalies qui permettent à une espèce de s’adapter, de prospérer voire de survivre.

Savoir résister à la tentation de la facilité – comme celle de créer une équipe qui correspond à un canon uniforme – réclame du courage politique ou, au niveau de l’entreprise, du courage managérial. Le mystère et la magie de l’émergence de la créativité restent encore en partie à percer. Mais nous connaissons déjà certains de ses ressorts fondamentaux, dont celui de la diversité qui constitue une nécessité d’évolution.

Diversité et créativité.

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L’épuisement au travail est sans doute considéré comme le mal professionnel de notre siècle. Les cas de burn-out sont de plus en plus nombreux, et tout manager peut aujourd’hui être confronté à cette difficulté à gérer une surcharge de travail. S’il est difficile de se remettre d’un burn-out, des moyens permettent de l’éviter, notamment le fait de déléguer une partie de son travail aux personnes qui disposent de compétences pouvant vous aider.

L’incontournable contre le burn-out : déléguer ses tâches

En termes de comportement, cette compétence peut être facilement développée : vous devez savoir sur quels éléments vous devez-vous concentrer pour déléguer des tâches de manière claire et efficace. En bref, on peut dire que pour s’entraîner à déléguer, il faut tout simplement commencer à déléguer des tâches :

– Toutes les responsabilités ne peuvent évidemment pas être déléguées. Il faut donc commencer par identifier quelles sont parmi vos tâches celles que vous pouvez déléguer (ex: intégration de nouveaux collaborateurs, réalisation de plannings, représentation au sein de groupes de travail ou de réunions, contrôle du budget, …).
– Dans un deuxième temps, un choix doit être fait pour définir lequel de vos collaborateurs pourrait assumer la tâche en question en tenant compte de leur motivation et de leurs capacités. Il s’agit de choisir un collaborateur qui remplit correctement ses tâches habituelles et qui souhaite relever de nouveaux défis.
– Enfin, le collaborateur à qui est confiée la nouvelle tâche doit être accompagné. Pour cela, il va falloir définir la manière dont vous allez transférer la tâche en question (y compris la compétence en matière de décision et la responsabilité du résultat direct), sur la base de quelles instructions et explications ?

Le fait de ne pas déléguer « suffisamment » est souvent lié à un manque de confiance en l’autre. Cette confiance est une composante fondamentale qui est liée à la personnalité de chacun. Elle pourra donc être plus difficile à développer que les aspects purement techniques de la délégation. L’instauration de la confiance est un processus dont le développement est plus lent et progressif.
Il est fondamental que l’entreprise possède une culture et une structure permettant de déléguer des tâches. Dans les entreprises où la prise de décision est réservée aux échelons les plus élevés de la hiérarchie et au sein desquelles la communication est peu ouverte, il sera plus difficile de déléguer.

Quelques conseils pour déléguer plus facilement et éviter le burn-out:

– Le résultat attendu de la part du collaborateur doit être identifiable et décrit aussi précisément que possible. Il doit cependant avoir la liberté de décider de la méthode qu’il va utiliser pour atteindre ce résultat final.
– Les collaborateurs doivent disposer des moyens suffisants pour exécuter les tâches déléguées. Ils doivent avoir à disposition par exemple l’infrastructure ou le matériel requis pour qu’ils puissent effectuer leur tâche de manière convenable. Après l’exécution de la tâche, le collaborateur doit pouvoir indiquer les problèmes auxquels il (elle) a été confronté(e). Le manager examine ensuite sur quels points il pourra lui donner des conseils ou lui apporter de l’aide la prochaine fois.
– Lorsqu’une tâche est déléguée, le manager doit toujours être prêt(e) à apporter de l’aide en cas de besoin et formaliser les moments où il pourra examiner l’avancement du projet et voir sur quels points le collaborateur pourrait avoir besoin d’aide. Les collaborateurs n’oseront pas toujours dire qu’ils ne se sentent pas capables de mener à bien la tâche. Toute la difficulté est donc de cerner l’aide dont ils pensent avoir besoin.

Déléguer, en pratique :

Pour déléguer, il est indispensable de croire en l’autre et de relativiser les craintes liées au fait de confier une partie de son activité. Il ne faut pas s’attendre à un résultat parfait du premier coup, car nous avons tous besoin d’une période d’apprentissage. Le temps favorise les progrès et la motivation du collaborateur, ainsi le manager dispose de plus de temps pour s’occuper de tâches plus importantes.

Une liste des tâches et responsabilités que vous pourriez déléguer peut-être dans un premier temps réalisée avec, pour chacune, la personne la plus adéquate pour l’assumer. Au passage, ce sera une bonne occasion de faire également une liste de vos collaborateurs avec leurs compétences et leurs motivations. Ce travail permet d’identifier ainsi plus facilement quels sont les collaborateurs dont vous n’exploitez pas pleinement les capacités et qui disposent d’un potentiel intéressant, et quels sont ceux qui ont des motivations insatisfaites.

Discuter du résultat final avec le collaborateur concerné même lorsque la mission a été entièrement menée à bien est une bonne habitude à prendre. Le manager ne doit pas hésiter dans ce cas à affirmer sa satisfaction et déléguer ensuite des tâches d’un niveau supérieur.

Accompagner la délégation

Lorsque l’on délègue une tâche ou une responsabilité à un collaborateur, on doit prendre l’habitude de vérifier ses capacités et de lui demander s’il (elle) a envie d’assumer la tâche ou la responsabilité, comment il (elle) envisage de le faire et de quelle aide il/elle peut avoir besoin. Les collaborateurs n’oseront pas toujours dire qu’ils ne se sentent pas capables ou qu’ils n’osent pas entreprendre telle ou telle tâche ou mission. Il est dès lors important de leur demander clairement s’ils se sentent capables de l’assumer. N’oublions pas que notre évaluation du degré de difficulté d’une tâche diffère. Telle chose qui paraît simple peut être perçue comme très difficile par une autre personne ou vice versa.

Pour savoir quoi déléguer, le manager peut également établir une liste de priorités en listant la totalité des tâches et en indiquant leur degré d’importance. Cela permettra de voir notamment pour chacune des tâches, celles qu’il est impératif de faire soi-même. Les tâches les moins importantes peuvent être déléguer en priorité surtout celles qui vous empêchent d’en accomplir d’autres, plus importantes comme vous le voudriez.

Organiser le suivi

Quand on confie une action à un collaborateur, il faut faire attention à ne pas contrôler outre mesure ce dernier. Déléguer implique de céder non seulement la tâche mais également la décision nécessaire et la responsabilité du résultat. Le collaborateur doit décider de la manière dont il (elle) va mener à bien la tâche et discutez ensuite avec son N+1du résultat.
Pour éviter toute source de conflit ou perte de repère, déléguer demande de ne pas seulement se poser la question de savoir si la personne peut ou veut effectuer la tâche mais également de déterminer si la mission convient à sa position. En effet, mieux vaut éviter d’entraîner une confusion des rôles ou de susciter de l’opposition en raison des réactions de l’entourage.
Alors, êtes-vous prêt à préparer votre liste ou préférez-vous déléguer cette action ?

En savoir plus sur le burn-out : https://fr.wikipedia.org/wiki/Syndrome_d%27%C3%A9puisement_professionnel

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Parce que nous croyons en les bienfaits de la diversité et de l’inclusion de tou-te-s dans le management et dans l’entreprise,
Parce que, de par notre expertise, nous contribuons à la diffuser chez nos clients,
Parce que c’est bien d’en parler autour de soi, mais c’est mieux de la pratiquer dans son propre pré carré.

Nous avons décidé de nous engager davantage en signant la Charte de la Diversité. Lancée fin 2004 par Claude Bébéar et Yazid Sabeg, c’est un texte d’engagement proposé à la signature de toute entreprise, quelle que soit sa taille, qui condamne les discriminations dans le domaine de l’emploi et décide d’œuvrer en faveur de la diversité.

En vertu de la Charte de la Diversité, nous nous engageons à :

1. Sensibiliser et former nos dirigeants et collaborateurs impliqués dans le recrutement, la formation et la gestion des carrières aux enjeux de la non-discrimination et de la diversité.
2. Respecter et promouvoir l’application du principe de non-discrimination sous toutes ses formes et dans toutes les étapes de gestion des ressources humaines que sont notamment l’embauche, la formation, l’avancement ou la promotion professionnelle des collaborateurs.
3. Chercher à refléter la diversité de la société française et notamment sa diversité culturelle et ethnique dans notre effectif, aux différents niveaux de qualification.
4. Communiquer auprès de l’ensemble de nos collaborateurs notre engagement en faveur de la non-discrimination et de la diversité, et informer sur les résultats pratiques de cet engagement.
5. Faire de l’élaboration et de la mise en œuvre de la politique de diversité un objet de dialogue avec les représentants des personnels.
6. Inclure dans le rapport annuel un chapitre descriptif de notre engagement de non-discrimination et de diversité : actions mises en oeuvre, pratiques et résultats

Plus d’informations sur la Charte de la Diversité en cliquant ici.

Nous partageons régulièrement les expériences et bonnes pratiques de notre réseau. Aujourd’hui, Quintessence, notre partenaire en Belgique.

Qu’un département des ressources humaines doive utiliser la même terminologie RH dans tous ses processus est logique. Mais qu’une entreprise décide de faire participer simultanément ses ouvriers et ses employés à l’établissement d’un nouveau dictionnaire de compétences et aux nouveaux profils de compétences, c’est plus étonnant !

Cette introduction vous a donné un aperçu des points clés du projet IMPACT (Improving Approach on Competences & Talent) d’Umicore Hoboken. Anne Smekens a démarré et géré ce projet en tant que HR Project Manager. Elle a laissé son empreinte sur le processus au niveau de la co-création et du dialogue, approche qui à l’avenir vise à soutenir le renforcement de la gestion des ressources humaines durable de l’organisation. En 2014, elle passera le flambeau à l’équipe RH qui s’occupera de l’implémentation du projet.

Frederik Heylen, manager RH, expose la situation de départ : ‘Nous avions constaté que nous ne parlions pas tous la même langue dans les différents processus RH. Nous n’utilisions, par exemple, pas les mêmes compétences dans le recrutement et la sélection que dans nos programmes de formation. IMPACT a donc pour objectif de tirer un seul et même fil conducteur (de compétences) à travers tous nos processus RH. Deuxième objectif : des compétences uniformes et des profils clairs pour nous permettre de travailler plus efficacement au développement de nos collaborateurs.’ Et Koen Van den Breen, Training & Competence Manager de poursuivre : ‘La durabilité est inscrite dans les gênes d’Umicore. Nous voulons faire transparaître cet ADN dans la gestion de nos collaborateurs. Si vous parlez la même langue RH, il n’y a plus de zone d’ombre dans votre communication et dans nos attentes. Et si les collaborateurs connaissent cette langue, ils peuvent aussi participer.’

Impact en trois phases

La première phase du projet consistait à dresser un catalogue de 25 compétences. La phase 2 définissait 28 profils de compétences pour plus de 600 fonctions d’ouvriers et d’employés. La phase 3 se déroule actuellement : elle intègre les nouvelles compétences et les nouveaux profils (en d’autres termes : la nouvelle langue RH uniforme) dans tous les processus RH. Cette intégration est désormais une réalité dans les processus d’évaluation. Les autres processus RH suivront dans le courant de 2014 et 2015.

Frederik Heylen : ‘Après un travail préparatoire effectué par les RH et le management, nous avons impliqué au total plus de 300 ouvriers et employés dans l’établissement du catalogue de compétences et des profils de compétences. Les cadres ont aussi activement participé à ces ateliers.’ Elke Henderickx, impliquée dans le projet en qualité de consultante, précise : ‘Nous aurions pu adopter une approche top-down classique pour déployer ce processus rapidement et efficacement. Mais en y impliquant les collaborateurs, nous avons opté pour une approche valorisante : une approche qui jette les bases pendant le processus. Nous avons vraiment pris le temps d’interroger et d’impliquer les collaborateurs. Cette méthode de travail donnera un effet plus
durable à long terme.’

L’approche participative a intensifié le projet et a généré un grand enthousiasme de la part des collaborateurs et des ressources. Le rôle de Quintessence a évolué en intensité de la collaboration en tant qu’un expert externe à celle d’un partenaire véritablement engagé qui agit comme une caisse de résonance. Quintessence a participé au développement du concept, a accompagné les ateliers et a donné des formations.

La participation augmente la durabilité

Mais comment les collaborateurs ont-ils réagi à ce droit de parole ?
‘Ils ont fait preuve de beaucoup d’enthousiasme et de bonne volonté’, répond Koen Van den Breen. ‘Mais ils ont pu compter sur une solide préparation et un plan de communication parfaitement sur pied.’ Et Frederik Heylen d’ajouter : ‘Nous avons constaté à plusieurs reprises que les ouvriers et les employés surestimaient les exigences de certaines fonctions par rapport aux cadres présents. Ils mettent donc très haut la barre pour eux-mêmes.’

Quels sont les effets positifs constatés par nos interlocuteurs ? Koen Van den Breen : ‘Les collaborateurs commencent à reconnaître la présence d’une langue unique pour parler des comportements. Ce vocabulaire s’est déjà bien installé dans notre entreprise. Le collaborateur a désormais un meilleur aperçu des différents profils de compétences vers lesquels il peut éventuellement évoluer. Je suis surtout satisfait d’avoir développé quelque chose de simple et de convivial qui crée véritablement de la valeur.’

Publié par Quintessence.

Quintessence est une organisation dynamique, spécialisée dans le people management. Toutes nos activités sont placées sous le signe de la croissance des collaborateurs et des organisations.

 

Après une période de congés, le retour au travail est souvent associé à une période de rush : la reprise des dossiers, des réunions, des projets, temps important passé dans les transports… La transition d’une période de farniente à cette recrudescence de travail qui s’est accumulée durant votre absence, peut être associée à une certaine morosité mais également un facteur de stress important…

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La déferlante numérique apporte son lot de nouveautés et, ce n’est plus à prouver, nos Ressources Humaines sont directement impactées par ces changements. Le monde du marketing l’a bien compris, le partage de l’expérience utilisateur est à double tranchant. Lorsqu’elle est positive, elle peut être moteur pour le produit ou service proposé…

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Eviter les erreurs de casting lors d’un recrutement ? Voilà un enjeu déterminant et récurrent pour les Ressources Humaines de toute entreprise. Les études sont nombreuses à ce sujet. Toutes soulignent le coût colossal que peut représenter pour une entreprise une erreur de ce type.  On estime que le coût d’un recrutement raté peut varier de 5000€ à 10000€ [1],  beaucoup plus encore si on inclut les coûts induits pour la formation du nouvel arrivant. Ces « erreurs de casting » ont un impact pour toute l’organisation, aussi bien sur le plan financier que managérial. Comment anticiper au mieux pour éviter des situations, aux conséquences particulièrement négatives ? S’il n’y a pas de recette magique dans le domaine, quelques points méritent une attention particulière.

Un temps accordé au processus de sélection insuffisant

On peut partir du constat qu’un entretien dure en moyenne une heure. Durant ces 60 minutes, le recruteur doit alterner le temps de parole entre la présentation de son entreprise, du poste, du contexte, et laisser au candidat le soin de se présenter. Au final le temps passé sur le parcours et les attentes du candidat est assez restreint et on peut se demander si 30 à 45 minutes de présentation suffisent pour se faire une idée pertinente des compétences réelles du postulant.

Certes, la plupart des entreprises ne se contentent pas d’un seul entretien, et font participer différents managers pour avoir des avis croisés. Cependant, les candidats restent souvent dans la même configuration et les différents acteurs de ce « jury » risquent, s’ils ne se synchronisent pas correctement, de se concentrer sur les mêmes aspects.

Un processus de recrutement trop long n’est pas recommandé, car il présente le risque de « perdre » le candidat, parfois très sollicité, qui va se lasser par la longueur de la démarche. On le sait, certains secteurs en tension, tel que les métiers de l’Informatique, se doivent d’être très réactif pour attirer les meilleurs talents.

Des entretiens centrés uniquement sur le CV

Incontournable lors d’un entretien, le CV reste le référent de base sur lesquels vont échanger recruteurs et candidats. C’est une évidence certes, mais pas sans conséquences. Outre le fait qu’il est devenu banal « d’enjoliver », pour ne pas dire tricher, sur certaines expériences, certains candidats peuvent influer le recruteur en s’avérant être de très bons orateurs. N’ayons pas peur des mots, certains candidats sont même de très bons séducteurs ! Un candidat à l’aise avec l’exercice de l’entretien pourra facilement leurrer un employeur mal préparé en usant de ses talents et ainsi éviter les questions gênantes.

Pour limiter les erreurs de recrutement, un employeur doit donc se préparer au mieux à l’exercice difficile du recrutement au risque de ne pas suffisamment identifier les compétences clés attendues pour le poste. Cette erreur est d’autant plus courante lorsque le recruteur connaît peu ou mal le poste pour lequel il recrute, ou que sa fiche de poste n’est pas suffisamment précise.

L’assessment center pour assurer les recrutements

Mais alors, que faire ? Il parait difficile d’accorder aux candidats plus de temps au regard des contraintes des managers, qui doivent bien souvent s’occuper du recrutement, en parallèle de leur tâche habituelle.

L’évaluation, à travers l’assessment center, permet d’apporter un éclairage complémentaire, et un diagnostic complet des compétences des candidats. Lors de sa journée d’évaluation ; le candidat va réaliser un ensemble d’exercices qui vont le mettre en situation de réalisation professionnelle. On va pouvoir observer les comportements et mettre en évidence les compétences comportementales et managériales ainsi que les points de développement.

La démarche, souvent complétée par des tests de personnalité, tel que le SOSIE, permet d’aller plus loin que la simple discussion autour du CV.

L’employeur définit d’abord les compétences attendues sur cette fonction, ce qui lui permet d’affiner la fiche de poste. Il peut ensuite faire un parallèle entre les compétences mises en avant par les candidats lors de l’assessment center et celles qu’il recherche.

La méthode, qui peut s’appuyer sur l’expertise de cabinets spécialisés dans le domaine, permet une analyse approfondie du savoir-faire et du savoir-être du candidat, qui vient apporter une garantie supplémentaire dans le choix du recruteur.

De plus en plus de managers recherchent « une personnalité » bien plus qu’un parcours précis. L’assessment center vient les aider dans ce choix. Il n’est pas rare que certaines grandes entreprises, notamment dans le domaine bancaire et celui de l’assurance organisent des sessions de recrutement basées d’abord sur l’évaluation, où les recruteurs n’ont accès aux CV qu’en fin de processus.

Le coût de l’assessment center est parfois mis en avant comme un frein à l‘usage de la pratique. Toutefois, c’est peu par rapport aux couts induits d’un recrutement raté. La complexité d’un recrutement n’est donc pas à prendre la légère, et l’évaluation des compétences d’un candidat via un assessment center est une garantie complémentaire, offerte aux décideurs RH actuellement.

Le recrutement n’est pas une science exacte, et il est difficile de traiter le sujet avec des concepts préétablis. Néanmoins, on considère aujourd’hui que la réussite d’un recrutement se joue 50% en amont (recherche et sélection des candidats) et 50% en aval (lors de la période d’intégration), l’intégration d’un nouveau collaborateur est donc l’étape suivante à ne surtout pas négliger pour finaliser un bon recrutement et fidéliser le collaborateur au sein de la structure.

Cette étape peut aussi être facilitée par les observations et les recommandations de l’assessment center qui permet également de donner au candidat recruté des pistes de développement pour mieux aborder sa prise de poste.

[1] http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2013/01/30/cercle_64388.htm