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Qu’est-ce que le bien-être au travail ? Un bon salaire, une bonne ambiance, une activité passionnante ? Selon Carlo Moiso, psychiatre italien et prix Eric Berne, il existe 4 dimensions au bien-être humain, il m’a semblé utile de les transposer au monde du travail.

La satisfaction

Nous sommes ici dans le domaine de l’activité, la satisfaction du « travail bien fait », du « travail accompli » par rapport à une tâche, à une mission qu’un tiers nous a donnée ou que nous nous sommes fixée. En Analyse Transactionnelle, parmi les éléments qui procurent le plus de satisfaction dans la manière dont nous structurons notre temps, « l’activité » figure en bonne place, elle nous stimule et nous procure une grande énergie et une satisfaction personnelle indispensable à notre bien-être quotidien. Autant dire qu’un poste qui consiste à « ne rien faire », à rester passif, sera particulièrement avare en stimulation de qualité. A l’inverse, un poste qui apporte des activités riches et variées chaque jour, de l’action, de la nouveauté, procure une satisfaction très élevée.

La sérénité

La pyramide des besoins fondamentaux de Maslow situe le besoin de sécurité au deuxième étage de la construction, il est donc constitutif de l’être humain. Ce besoin de sécurité au niveau le plus basique comprend les éléments de sécurité physique (comme le logement, la santé…). Dans l’environnement en entreprise, nous pourrions parler de sécurité du contrat de travail. Par exemple, de salaire suffisant, mais également de sécurité psychologique, autrement dire un environnement dépouillé de pression psychologique majeure. Un poste dans une entreprise où la pression de résultat sur les hommes est très forte, où les contrats sont précaires avec un turnover très élevé sera facteur de stress important et ne contribuera pas à la sérénité. A l’inverse, une entreprise où la stabilité est de mise favorisera le sentiment de sécurité.

La joie partagée

Toujours en Analyse Transactionnelle, c’est plutôt au niveau de « l’Enfant Adapté » que se situe cette dimension, c’est-à-dire notre partie émotionnelle. Comme je le dis souvent, l’humain est avant tout un animal social qui a le besoin de communiquer, d’échanger, et de partager les joies quotidiennes avec ses congénères. Un environnement de travail pauvre en « transactions humaines » est épuisant pour l’individu. La joie partagée peut être atteinte dans un ordre « qualitatif » à travers les rituels de salutation (bonjour, ça va ?, etc.). Les passe-temps (parler de sujets anecdotiques au café ou au repas). De plus, surtout de l’intimité (dans une relation dépourvue de jeux de pouvoir par exemple. Caractérisée par la confiance pleine et entière). Dans un environnement marqué par des jeux de pouvoir permanents. Il sera difficile d’atteindre la joie partagée.

Les plaisirs

Nous sommes ici au niveau du ressenti physique et des cinq sens. Quel est l’environnement de travail dans ce poste, dans cette entreprise ? Est-ce un lieu clair, y fait-il trop chaud ou trop froid ? Est-il calme ? Peut-on y respirer correctement ? Ce sont également les vrais « plaisirs », comme le repas ou les pauses café ou confiseries par exemple… J’en avais déjà parlé dans un billet, une entreprise où les repas peuvent être pris dans de bonnes conditions favorise le plaisir. Ainsi, c’est bien sûr aussi au salarié de s’assurer qu’il prend le temps de bien déjeuner.
Et vous, avez-vous fait le tour de ces quatre dimensions, sont-elles pleinement satisfaites ? Sur le bonheur au travail, je vous renvoie vers le blog de Sylvaine Pascual, très riche en informations sur le bien-être.

Comme chaque année, les membres du réseau international de cabinets RH GAPI, dont fait partie Potentiel et talents, se sont réunis pour discuter des tendances et des bonnes et nouvelles pratiques des partenaires. Ce partenariat de longue date nous permet de garder un œil attentif aux évolutions du marché et des outils utilisés chez nos confrères européens.

Cette année, Benoit Consulting, notre partenaire suisse, nous a accueillis à Berne, nous étions accompagnés de Scharley & Partner pour l’Allemagne, de Pearn Kandola pour le Royaume-Uni, de Quintessence pour la Belgique, et de Jonathan Warner pour les Pays-Bas.

Chacun des partenaires présents s’est accordé à dire que la situation économique est globalement très favorable, en dépit d’événements tels que les élections aux Etats-Unis ou au Royaume-Uni qui ont fortement bousculé le monde politique et économique.

Nos deux cabinets Benoit Consulting et Potentiel et talents ont mis en œuvre en 2016 et 2017 des études sur la perception des assessment centers dans les entreprises. Les deux enquêtes, dont les résultats seront publiés prochainement sur notre site, répondent à une volonté de faire davantage connaitre les assessment centers et les résultats sont parlants à de multiples égards. Ils révèlent quelques idées reçues et la nécessité d’expliquer davantage les usages qui peuvent en être faits. Cette étude a aussi été pour nous l’occasion de renforcer notre partenariat avec l’Ecole des Psychologues Praticiens, gage du professionnalisme de la mise en œuvre de cette enquête.

Cette journée d’échange a aussi été l’occasion de discuter des dispositifs en ligne, et de l’irruption de nouvelles d’interfaces homme-machine et de l’intelligence artificielle dans nos métiers. Pearn Kandola nous a par ailleurs présenté l’intérêt des Tests de Jugement Situationnels dans les processus de recrutement et le gain de temps et d’efficacité qu’ils apportaient à leurs clients.

Comme chaque année, Potentiel et talents est revenu à Paris avec de nombreuses idées nouvelles, et des outils et méthodes que nous introduisons ensuite dans nos pratiques professionnels. Nous utilisons par exemple le dispositif 360° de notre partenaire belge Quintessence que nous avons cette année utilisé auprès d’une trentaine de bénéficiaires.

Et notre journée à Berne s’est terminée dans une brasserie soigneusement choisie par Andreas, et par la chorale de Benoit Consulting qui a fêté en beauté son anniversaire à James de Pearn Kandola !

En coaching nous avons souvent des clients qui ne trouvent pas le temps de venir à leur rendez-vous et qui annulent au dernier moment. Cela peut arriver ponctuellement, et pour ma part je ne leur en tiens pas rigueur, mais quand cela devient régulier, cela a une signification dans la relation de coaching. Ils ont toujours de très bonnes raisons… Un séminaire impromptu à organiser, un appel d’offre par-ci, un remplacement à faire par-là, les excuses professionnelles sont légion. Mais alors pourquoi est-il si difficile pour certains professionnels de se déconnecter du travail, de rentrer chez eux, ou d’accorder du temps à une autre activité ?

Le travail et l’effort survalorisés

L’effort et le travail figurent en bonne place dans nos systèmes de valeurs et sont souvent survalorisés, ce sont ces injonctions que l’on se donne : « tu dois travailler dur pour vivre », compris par « tu dois travailler beaucoup ». Trop. Pour certaines personnes, cette valeur est élevée à hauteur de précepte, de fondement de vie. D’ailleurs c’est avant tout la quantité qui prime, au détriment de la qualité parfois. Car finalement on peut difficilement faire du bon travail lorsque l’on frôle le burn out…

L’illusion d’être indispensable

Il y a souvent derrière l’incapacité à se déconnecter du travail le désir de se montrer indispensable, et par là même de (se) prouver que l’on a une importance pour ce monde et pour l’entreprise. Il est évidemment toujours flatteur de prendre en charge de nombreuses responsabilités. Je crois qu’il y a à tous les niveaux de responsabilité le deuil de « l’indispensabilité » à faire, car les cimetières sont remplis de personnes indispensables. Plus une personne se rend indispensable, plus elle déresponsabilise ses équipes, ou même ses n+1. Certains sont devenus maîtres dans l’art de se rendre indispensables auprès de leurs collaborateurs. Ils tombent alors dans une situation de « triangle dramatique » où ils se mettent délibérément en situation de sauveurs, pour se retrouver ensuite dans le rôle de celui qui subit cette situation devant ses supposés bourreaux – les collaborateurs qui « ne font pas leur travail ».

Incapable de déléguer

L’incapacité à savoir déléguer est très fréquente. De nombreux professionnels répondent qu’ils délèguent mais « pas complètement » : savoir déléguer correctement c’est pourtant déléguer complètement. Je vais même jusqu’à dire que déléguer de manière incomplète équivaut à saboter le travail. En analyse transactionnelle*, on peut dire que la personne accorde trop de place à son « Parent Normatif », cette instance en nous qui défend des valeurs et des croyances parfois au détriment de notre propre épanouissement, ce « moi » gardien des lois et des normes, qui a tendance à tout vouloir régir et contrôler.

L’employeur s’en mêle

Un salarié est souvent jugé par les dirigeants à l’aune de sa volonté de donner – voire de sacrifier – son temps pour l’entreprise, en particulier lorsqu’il souhaite monter hiérarchiquement. Ou plutôt, le salarié le croit-il…et de s’imposer lui-même des obligations très contraignantes (si je ne reste pas jusqu’à 20h je perdrai mon emploi, etc.). Finalement, lorsque j’approfondis la question avec mes clients, nous concluons que ces décisions sont bien souvent basées sur des craintes imaginées plus que sur des réalités confirmées.

Reprendre le pouvoir !

Reprendre en main le temps que l’on accorde à son activité professionnelle, c’est reprendre de la puissance sur sa vie. Une personne qui est dépassée par son temps professionnel, c’est une personne qui se rend intentionnellement esclave en quelque sorte. Dans le rapport au temps, il y a une notion de choix. Mes clients me disent qu’ils veulent changer de job, ensuite ils me disent qu’ils doivent annuler leur rendez-vous car ils ont trop de travail. La raison qu’ils se donnent est qu’ils sont bien « trop consciencieux pour délaisser leur responsabilités » : mais où est leur priorité ? Ils ont fait un choix, c’est souvent leur Parent Normatif qui l’a fait pour eux.

Pour décharger le Parent Normatif qui prend le pouvoir de manière autoritaire. Les questions à se poser sont par exemple « suis-je bien chargé de résoudre ce problème, est-ce bien ma responsabilité ? Quel est mon objectif, qu’est-ce que je veux, qu’est-ce que je décide ? » (*voir « L’analyse transactionnelle » de Vincent Lenhardt chez Eyrolles)

Pourquoi évaluer ?

Etre candidat à un poste, ou être sollicité pour une opportunité, évaluation, professionnelle qui peut faire rêver, est un moment très important dans la vie et une décision à prendre avec mesure et raison, ce qui veut dire objectivité !

Le processus de recrutement (externe ou interne dans le cadre d’une mobilité). Intègre dans tous les cas un processus d’évaluation des compétences. Des aptitudes personnelles et professionnelles et de l’ adéquation du candidat à une entreprise. Un poste, une équipe et un futur responsable hiérarchique. L’objectif perçu immédiatement par le candidat est celui de sa sélection. Avec la crainte de ne pas faire partie des finalistes. En effet, si c’est le cas, penser que ce n’est pas un échec mais une expérience qui peut faciliter la réussite ultérieurement n’est pas forcément évident à apprécier quand on voulu démontrer toute sa motivation. Mais peut-on se résoudre alors à se dire que l’important est de décrocher le poste qui vous correspond. Et que le processus avec toutes ses composantes a cet objectif ?

Pourquoi ne pas profiter de cette expérience pour en tirer parti ?

A quel moment évalue-t-on ?

A tout moment dès le début du processus !
• Le candidat lit une annonce et s’évalue par rapport à cette opportunité avant d’y répondre
• On contacte le candidat pour confirmer certains points de son dossier ou valider des aspects techniques : c’est déjà une évaluation
• En entretien, les compétences et le savoir être seront évalués
• Passer des tests d’aptitude et de personnalité : ce sont typiquement des outils d’évaluation qui ne sont pas en tant que tel sélectifs
• Réaliser un assessment center , c’est-à-dire une ou plusieurs mises en situation permettant d’évaluer les compétences attendues dans votre futur job ; c’est l’excellence objective et fiable d’évaluation du comportement

On peut s’interroger sur l’objectivité voire l’intérêt de ces outils ou dispositifs complémentaires.

Ce sont typiquement des outils qui vont objectiver et fiabiliser la décision pour la réussite et la performance future du candidat et celle de l’entreprise qui l’aura choisi. Ils augmentent la validité prédictive de l’évaluation et garantissent sa neutralité comme son impartialité dans la prise de décision.
Ils permettent de mettre en valeur le potentiel d’’un candidat qu’il n’a pas forcément démontré en entretien Et c’est typiquement une réalité quand le candidat est de nature réservée : les outils d’évaluation leur profitent.

Les cabinets de conseil en recrutement acteurs de l’évaluation objective

Le rôle du cabinet conseil en recrutement n’est pas seulement celui d’identifier et de présenter à ses clients les candidats en adéquation avec le poste proposé ; il est le conseil et le partenaire du candidat dans l’évaluation.

Il a lui-même une bonne connaissance de l’entreprise qui recrute, de son secteur et du métier,
Le solliciter naturellement sur la culture de l’entreprise, ses valeurs, son style de management, sur celui du futur patron sont autant de questions à lui poser et qui seront utiles pour évaluer sa propre motivation à la rejoindre. Les questions et la curiosité sont autant d’atouts pour établir une relation équilibrée.
Les tests d’évaluation pratiqués par des professionnels certifiés sont une ressource de connaissance de soi qui renforce chacun. Les résultats étant disponibles pour tout candidat curieux d’avoir un retour circonstancié.
La pratique des assessment center par des professionnels de l’évaluation est parfois utilisée. Et aussi, de plus en plus pour les postes clés en finalisation de recrutement. Ce sont aussi des outils de développement des talents au sein des entreprises qui investissent dans le développement de leurs collaborateurs.

Notre conseil : s’évaluer et se mesurer est un indicateur du souhait de développer son potentiel !
Et faites confiance aux professionnels pour avoir le feedback dont vous avez besoin.

Maryvonne Labeille Vice-Présidente de SYNTEC CONSEIL EN RECRUTEMENT
CEO Potentiel et Talents – PDG Labeille Conseil

Pour information, Syntec Conseil en Recrutement a élaboré la charte du Recrutement Responsable avec ses membres, les candidats et les entreprises.

Pourquoi un enfant fait-il souvent des « bêtises » lorsqu’il y a des invités dans la maison ? Dans l’entreprise, pourquoi certaines personnes sont-elles sujettes à des erreurs inexpliquées, « sans raison » ? Tout être humain a des besoins physiologiques tels que manger, boire ou dormir, sinon il meurt. Cependant, il existe un autre besoin, moins reconnu et pourtant tout aussi important, qui est le besoin de stimulations sociale. L’analyse transactionnelle les appelle signes de reconnaissance (ou strokes) et ils sont indispensables à l’efficacité et au bien-être de l’équipe.

Des stimulations sociales pour vivre et bien travailler

Recevoir une stimulation, c’est en quelque sorte se nourrir pour vivre. Suite à des études effectuées dans le courant du siècle dernier, on a démontré que l’être humain ne peut pas vivre sans stimulation sociale. « Le petit bébé ne survit pas sans l’attention de ses parents ou de ses proches ». Cette stimulation sociale est constitutive et essentielle. Elle signifie pour la personne qui la reçoit qu’elle est reconnue, qu’elle existe aux yeux des autres. Il est aussi démontré qu’il est plus stimulant de recevoir de l’attention négative (reproches, punitions, mauvais traitement…) que pas d’attention du tout.

L’économie des signes de reconnaissance

L’analyse transactionnelle (AT) a développé le concept de signe de reconnaissance sur ces constatations. Appliqué au management et à la vie dans l’entreprise. Cela signifie qu’il est indispensable de montrer de l’attention aux personnes avec lesquelles vous travaillez. Et ce plusieurs fois par jour. Néanmoins, on constate souvent que peu de place est réservée à ce besoin de stimulation dans l’entreprise. Les uns sont trop occupés par leur tâche, les autres considèrent que les adultes ne sont pas des enfants, qu’on « n’est pas à la crèche » au sein de l’entreprise. Pourtant, satisfaire ces besoins augmente non seulement le bien-être au sein de l’équipe mais son efficacité.

Il y a toute une économie des signes de reconnaissance à mettre en place. Il existe plusieurs sortes de signes de reconnaissance à distribuer quotidiennement. Ils ont plusieurs niveaux qualitatifs et vont plus ou moins remplir notre « aquarium à stimulation ». Cependant, plus le niveau est élevé, plus la personne sera sereine et performante. Ce sont tout d’abord des rituels quotidiens : dire bonjour ou au revoir, discuter du beau temps et du dernier match de foot, parler de sa santé avec tel ou untel, aller déjeuner avec les uns et les autres, par exemple. Ensuite il existe des stimulations dites « conditionnelles » pour féliciter quelqu’un du travail bien fait. (Conditionnel car dépendant de quelque chose que la personne a fait). Et les stimulations dites « inconditionnelles » qui apportent des stimulations de grande qualité. (Inconditionnelles car elles concernent la personne pour ce qu’elle est). Ces dernières sont les plus gratifiantes, et les plus qualitatives.

Les stimulations négatives

De plus, il existe également les stimulations négatives qui, conditionnelles (par rapport à ce que la personne a fait) sont indispensables pour réorienter une activité insatisfaisante, c’est pourquoi il est impératif d’apprendre à faire correctement des feedbacks (remarques) sans qu’ils ne deviennent destructeurs. En effet, Il est également intéressant de constater – Vincent Lenhardt en parle dans son livre sur l’AT – que les pays latins ont tendance à remplacer les stimulations positives par des stimulations négatives. Se focaliser sur le négatif, en pensant que cela aura un impact positif sur l’évolution du travail, c’est un comportement classique en France.

Restent enfin à proscrire impérativement les signes de reconnaissance négative inconditionnelle. (Sur ce qu’est la personne). Qui sont destructeurs. Les exemples sont nombreux, « vous faites toujours des erreurs » « vous êtes incapable de rendre une tâche à l’heure » « vous êtes nul »… Donc, apprendre à dire non au bon moment par des stimulations négatives conditionnelles est un bon moyen de ne pas recourir aux stimulations négatives inconditionnelles. Qui à coup sûr auront des effets catastrophiques sur le moral des troupes.

Plus de lecture sur les signes de reconnaissance et l’analyse transactionnelle : l’Analyse Transactionnelle de Vincent Lenhardt (Eyrolles, 2009).

Assessment center :

La performance est un objectif pour l’entreprise et une source de satisfaction pour le collaborateur. Mais les obstacles sont nombreux sur la route de l’adéquation homme/poste : discrimination, stress, souffrance au travail… La valorisation des talents passe par une politique RH volontaire et innovante. L’assessment center s’intègre comme outil marketing dans une promotion militante du développement des personnes et des compétences.

Il y a une dizaine d’années, dans un entretien au Monde, le prix Nobel d’économie Edmund Phelps identifiait la satisfaction au travail comme l’un des principaux déterminants de la performance. Il ajoutait que cet indicateur était plus faible en France que dans d’autres pays.

Depuis, les études se sont succédé avec des résultats variables, mais la spécificité de la relation au travail des Français s’est précisée. Une valeur travail davantage prisée qu’ailleurs, mais une moindre satisfaction à la tâche ; un goût moins prononcé pour l’initiative et les responsabilités, mais un fort attachement à son entreprise. Au-delà de la rémunération, l’accès à la formation et la reconnaissance de la performance ressortent comme facteurs particulièrement importants d’accroissement de la satisfaction des salariés.

D’autres problématiques se greffent sur celle-ci : la question de la souffrance au travail, trop souvent présentée comme une contrepartie de la performance, alors qu’elle devrait plutôt s’interpréter comme un obstacle à celle-ci ; celle de la discrimination, qui renvoie d’un côté à la notion de justice sociale et de l’autre à celle d’efficacité du marché du travail : la discrimination a pour effet que des talents restent inemployés pour des motifs économiquement non pertinents. Dans tous ces domaines, les attentes sont fortes.

Il semble donc bien établi que des politiques dynamiques de ressources humaines sont à même de jouer un fort rôle de différenciation dans la compétition économique. C’est la raison pour laquelle des entreprises de plus en plus nombreuses sont tentées de déployer, pour valoriser leur « marque employeur », un « marketing RH » qui n’a de sens que si on lui donne un contenu.

La capacité à recruter la bonne personne au bon poste, à faire évoluer les salariés, à valoriser les talents détermine pour une grande part l’image « RH » de l’entreprise, en interne comme en externe. La méthode de l’assessment center, en privilégiant la mise en situation et l’identification des compétences comportementales, répond à une bonne partie des attentes liées au travail : besoin de reconnaissance, non-discrimination, développement professionnel…

Du point de vue du salarié, le fait d’être choisi pour une session en assessment center peut certes être interprété de différentes manières : comme la sanction d’une adaptation imparfaite, ou au contraire comme une opportunité de connaissance de soi et de développement. C’est dans cette seconde optique que la méthode doit être envisagée et présentée pour être efficace. Pour le salarié, l’assessment center est alors un moyen de faire son propre marketing, de mettre en valeur la substance de son métier, tout en montrant qu’il est capable de s’associer à une démarche visant à identifier ses points d’amélioration.

Pour une DRH, le recours à l’assessment center peut jouer un rôle de promotion et d’accroissement de la visibilité d’une politique RH attractive. Mieux que toute autre peut-être, cette méthode permet d’évaluer le potentiel professionnel d’un salarié ou d’un candidat, indépendamment de tous facteurs extérieurs – origine sociale, origine ethnique, sexe, âge… Placé dans une situation de travail fictive, mais requérant un ensemble précis et prédéterminé de compétences, il a la possibilité de donner toute la mesure de ses capacités relationnelles, décisionnelles, organisationnelles…L’intelligence émotionnelle est aussi un facteur observé quand les situations d’enjeux et de prise de risque renforcent la nécessité de la mesurer afin de l’optimiser.

Pour l’entreprise, l’utilisation de la méthode de l’assessment center peut apparaître, vis-à-vis des salariés comme de l’extérieur, comme le signe d’un management répondant aux grandes attentes sociétales de notre époque. De plus, employé avec discernement, il peut constituer un levier important pour une politique de ressources humaines dynamique, génératrice de performance, d’efficacité et de croissance. Potentiel & talents est l’un des grands cabinets capables d’accompagner les entreprises dans la conception et dans la mise en œuvre de cette méthode.

Marketing de soi, marketing RH, marketing de marque… Chacun des acteurs de l’entreprise peut trouver finalement son compte dans la démarche de l’assessment center, pour peu que sa finalité soit bien comprise : l’identification et la réalisation des potentiels, objectifs vers lesquels convergent aussi bien les demandes de la société que les besoins de la compétitivité et les attentes des collaborateurs.

 

Il est rare d’évoquer le succès d’une entreprise ou d’un manager sans mettre en avant la notion de prise de risque. Le risque, s’il est réfléchi, est générateur de créativité et de ce fait il a tendance à être valorisé dans le monde de l’entreprise. “No Risk, no future”, ces quatre mots poussent de nombreux créateurs et dirigeants de société à faire preuve de l’audace pour se dépasser et se lancer de nouveaux défis.

L’audace, est une disposition nous poussant à oser des actions difficiles, à s’engager ou à décider sans disposer de toutes les informations. C’est l’audace qui nous permet de prendre de bonnes décisions, efficaces, même dans les conditions d’incertitude, de manque d’informations ou de temps. Elle permet de prendre des risques calculés en vue d’obtenir des avantages spécifiques

Il n’existe pas de formation spécifique pour développer l’audace et la prise de risques. Certaines personnes manifestent une prudence plus ou moins importante dans leurs actions et décisions. Mais parfois, une formation à l’extérieur de l’entreprise a pour effet d’améliorer ce talent car les participants peuvent y accomplir des choses dont ils pensaient qu’ils n’auraient jamais osé le faire et ainsi repousser leurs propres limites.  L’assessment center permet notamment de mesurer la prise de risque et l’audace dont chacun peut faire preuve dans son environnement professionnel.

La prise de risques est une compétence difficile à développer parce qu’elle est étroitement liée à la personnalité. La motivation reste toutefois déterminante. Parfois, il est bon de se rendre compte que c’est une nécessité pour continuer à bien assumer sa fonction.

Quelques astuces pour travailler sa prise de risque et se montrer plus audacieux :

• Commencez par analyser les conséquences du manque de l’audace. Sont-elles plus graves que les risques encourus en prenant le risque ?
• Vous pouvez vous poser la question : « quelle est la pire chose qui puisse arriver si je fais ceci et symétriquement, quelle est la pire chose qui puisse arriver si je ne le fais pas ?», et en tirer les conclusions. De quels ennuis : temps, énergie, pour mon statut éventuel, en termes de frein pour les autres, suis-je responsable en refusant systématiquement de prendre des risques ? Qu’est-ce qui me retient, ai-je encore besoin de quelque chose ? Pourquoi je déciderai finalement de ne pas le faire ? Est-il absolument nécessaire de ne pas le faire ? »
• N’hésitez pas à vous rapprocher de votre entourage et prendre des renseignements sur l’expérience d’autres personnes en matière de prise de risques : comment s’y sont-elles prises et quel a été le résultat ? Consultez aussi d’autres « modèles ». Vous pouvez éventuellement leur demander un petit coup de pouce dans les moments critiques.

Le défi de cette semaine ? Lors de la prochaine réunion, on vous invite à émettre (le premier) des idées et des propositions, même dans les situations confuses ou lorsque les conséquences ne sont pas totalement prévisibles.

On ne change pas nos habitudes du jour au lendemain, si certaines de ces étapes semblent difficiles à mettre en place, on peut commencer par une étape intermédiaire et collaborer à un projet avec quelqu’un qui prend plus facilement des risques que soit pour analyser ce que cette personne nous apprendre. Dans un stade plus avancé, vous pouvez essayer de donner l’exemple sur ce plan à une personne de confiance dans votre entourage.

Plus à l’aise avec la méthode, aurez-vous l’audace de partager vos astuces avec votre entourage ?

Qu’est-ce qui fait qu’un groupe, qu’une organisation, qu’une entreprise, ou qu’un pays gagnent, qu’ils innovent ? La réponse définitive nous est encore largement inconnue, mais un des facteurs fondamentaux, c’est la diversité. Comment la diversité suscite la créativité?

Dans les séminaires de créativité auxquels j’ai eu la chance de participer, on parle du facteur “1+1=3″ : le tout est différent de la somme de ses parties. Autrement dit, l’échange entre plusieurs « cerveaux » permet de créer quelque chose de plus fort que la simple addition de leurs idées prises séparément. Les « rebonds » entre ces cerveaux permettent l’émergence de quelque chose de neuf. Et surtout, plus il y a de diversité et de différences d’idées, plus la chance d’atteindre quelque chose d’original est élevée . Autrement dit, plus une équipe possède en son sein des modes de pensée et de fonctionnement différents, qu’on peut aussi appeler “cultures”, et plus le groupe est créatif.

Les groupes homogènes permettent l’efficacité de la production : ils mettent en œuvre un fonctionnement répétitif le plus souvent parfaitement « productif », mais ils ne créent rien de nouveau, ils sont peu « créatifs ». Il existe une résistance naturelle à la différence, elle est vue comme menaçante car porteuse de destruction potentielle du modèle homogène sécurisant. La tentation est donc forte d’uniformiser l’équipe et d’éliminer les éléments qui ne sont pas conformes (that don’t belong). Pourtant, les « anomalies » (ou différences) sont à la base de la théorie de l’évolution, sans elles, un groupe court le risque de disparaître à terme. C’est donc le rôle du leader de s’assurer que le groupe accepte ou, mieux encore, recherche de la diversité en son sein.

Inversement, les équipes hétérogènes ont plus de mal, du fait de leurs différences, à fonctionner dans un mode productif. Elles sont créatives, mais il est plus difficile de les faire tourner harmonieusement, il peut y avoir dissonance au sein de l’orchestre. Cela réclame de l’attention et du talent au chef d’orchestre pour le faire durer.

A un niveau plus large, prenons le Japon, un pays que je connais bien, comme exemple d’homogénéité en terme de culture. Peu d’immigration, peu d’ouverture au multiculturalisme, peu de diversité de communautés. Le Japon reste très efficace en terme d’organisation, mais il rencontre aujourd’hui des difficultés à se réinventer, auxquelles cette uniformité n’est sans doute pas étrangère. Ce qui, dans d’autres circonstances, pourrait être une force est en train de devenir un boulet facteur de problèmes démographiques et économiques importants. Les pays qui s’ouvrent au multiculturalisme et à la diversité sont régulièrement perturbés par des soubresauts sociaux, mais ce sont des pays « agiles » qui, j’en suis convaincu, en tireront un jour ou l’autre les bénéfices. Non seulement ces soubresauts sont des symptômes du changement, ce sont aussi des nécessités : dans la théorie de l’évolution, ce sont les anomalies qui permettent à une espèce de s’adapter, de prospérer voire de survivre.

Savoir résister à la tentation de la facilité – comme celle de créer une équipe qui correspond à un canon uniforme – réclame du courage politique ou, au niveau de l’entreprise, du courage managérial. Le mystère et la magie de l’émergence de la créativité restent encore en partie à percer. Mais nous connaissons déjà certains de ses ressorts fondamentaux, dont celui de la diversité qui constitue une nécessité d’évolution.

Diversité et créativité.

Contact et plan d’accès

L’épuisement au travail est sans doute considéré comme le mal professionnel de notre siècle. Les cas de burn-out sont de plus en plus nombreux, et tout manager peut aujourd’hui être confronté à cette difficulté à gérer une surcharge de travail. S’il est difficile de se remettre d’un burn-out, des moyens permettent de l’éviter, notamment le fait de déléguer une partie de son travail aux personnes qui disposent de compétences pouvant vous aider.

L’incontournable contre le burn-out : déléguer ses tâches

En termes de comportement, cette compétence peut être facilement développée : vous devez savoir sur quels éléments vous devez-vous concentrer pour déléguer des tâches de manière claire et efficace. En bref, on peut dire que pour s’entraîner à déléguer, il faut tout simplement commencer à déléguer des tâches :

– Toutes les responsabilités ne peuvent évidemment pas être déléguées. Il faut donc commencer par identifier quelles sont parmi vos tâches celles que vous pouvez déléguer (ex: intégration de nouveaux collaborateurs, réalisation de plannings, représentation au sein de groupes de travail ou de réunions, contrôle du budget, …).
– Dans un deuxième temps, un choix doit être fait pour définir lequel de vos collaborateurs pourrait assumer la tâche en question en tenant compte de leur motivation et de leurs capacités. Il s’agit de choisir un collaborateur qui remplit correctement ses tâches habituelles et qui souhaite relever de nouveaux défis.
– Enfin, le collaborateur à qui est confiée la nouvelle tâche doit être accompagné. Pour cela, il va falloir définir la manière dont vous allez transférer la tâche en question (y compris la compétence en matière de décision et la responsabilité du résultat direct), sur la base de quelles instructions et explications ?

Le fait de ne pas déléguer « suffisamment » est souvent lié à un manque de confiance en l’autre. Cette confiance est une composante fondamentale qui est liée à la personnalité de chacun. Elle pourra donc être plus difficile à développer que les aspects purement techniques de la délégation. L’instauration de la confiance est un processus dont le développement est plus lent et progressif.
Il est fondamental que l’entreprise possède une culture et une structure permettant de déléguer des tâches. Dans les entreprises où la prise de décision est réservée aux échelons les plus élevés de la hiérarchie et au sein desquelles la communication est peu ouverte, il sera plus difficile de déléguer.

Quelques conseils pour déléguer plus facilement et éviter le burn-out:

– Le résultat attendu de la part du collaborateur doit être identifiable et décrit aussi précisément que possible. Il doit cependant avoir la liberté de décider de la méthode qu’il va utiliser pour atteindre ce résultat final.
– Les collaborateurs doivent disposer des moyens suffisants pour exécuter les tâches déléguées. Ils doivent avoir à disposition par exemple l’infrastructure ou le matériel requis pour qu’ils puissent effectuer leur tâche de manière convenable. Après l’exécution de la tâche, le collaborateur doit pouvoir indiquer les problèmes auxquels il (elle) a été confronté(e). Le manager examine ensuite sur quels points il pourra lui donner des conseils ou lui apporter de l’aide la prochaine fois.
– Lorsqu’une tâche est déléguée, le manager doit toujours être prêt(e) à apporter de l’aide en cas de besoin et formaliser les moments où il pourra examiner l’avancement du projet et voir sur quels points le collaborateur pourrait avoir besoin d’aide. Les collaborateurs n’oseront pas toujours dire qu’ils ne se sentent pas capables de mener à bien la tâche. Toute la difficulté est donc de cerner l’aide dont ils pensent avoir besoin.

Déléguer, en pratique :

Pour déléguer, il est indispensable de croire en l’autre et de relativiser les craintes liées au fait de confier une partie de son activité. Il ne faut pas s’attendre à un résultat parfait du premier coup, car nous avons tous besoin d’une période d’apprentissage. Le temps favorise les progrès et la motivation du collaborateur, ainsi le manager dispose de plus de temps pour s’occuper de tâches plus importantes.

Une liste des tâches et responsabilités que vous pourriez déléguer peut-être dans un premier temps réalisée avec, pour chacune, la personne la plus adéquate pour l’assumer. Au passage, ce sera une bonne occasion de faire également une liste de vos collaborateurs avec leurs compétences et leurs motivations. Ce travail permet d’identifier ainsi plus facilement quels sont les collaborateurs dont vous n’exploitez pas pleinement les capacités et qui disposent d’un potentiel intéressant, et quels sont ceux qui ont des motivations insatisfaites.

Discuter du résultat final avec le collaborateur concerné même lorsque la mission a été entièrement menée à bien est une bonne habitude à prendre. Le manager ne doit pas hésiter dans ce cas à affirmer sa satisfaction et déléguer ensuite des tâches d’un niveau supérieur.

Accompagner la délégation

Lorsque l’on délègue une tâche ou une responsabilité à un collaborateur, on doit prendre l’habitude de vérifier ses capacités et de lui demander s’il (elle) a envie d’assumer la tâche ou la responsabilité, comment il (elle) envisage de le faire et de quelle aide il/elle peut avoir besoin. Les collaborateurs n’oseront pas toujours dire qu’ils ne se sentent pas capables ou qu’ils n’osent pas entreprendre telle ou telle tâche ou mission. Il est dès lors important de leur demander clairement s’ils se sentent capables de l’assumer. N’oublions pas que notre évaluation du degré de difficulté d’une tâche diffère. Telle chose qui paraît simple peut être perçue comme très difficile par une autre personne ou vice versa.

Pour savoir quoi déléguer, le manager peut également établir une liste de priorités en listant la totalité des tâches et en indiquant leur degré d’importance. Cela permettra de voir notamment pour chacune des tâches, celles qu’il est impératif de faire soi-même. Les tâches les moins importantes peuvent être déléguer en priorité surtout celles qui vous empêchent d’en accomplir d’autres, plus importantes comme vous le voudriez.

Organiser le suivi

Quand on confie une action à un collaborateur, il faut faire attention à ne pas contrôler outre mesure ce dernier. Déléguer implique de céder non seulement la tâche mais également la décision nécessaire et la responsabilité du résultat. Le collaborateur doit décider de la manière dont il (elle) va mener à bien la tâche et discutez ensuite avec son N+1du résultat.
Pour éviter toute source de conflit ou perte de repère, déléguer demande de ne pas seulement se poser la question de savoir si la personne peut ou veut effectuer la tâche mais également de déterminer si la mission convient à sa position. En effet, mieux vaut éviter d’entraîner une confusion des rôles ou de susciter de l’opposition en raison des réactions de l’entourage.
Alors, êtes-vous prêt à préparer votre liste ou préférez-vous déléguer cette action ?

En savoir plus sur le burn-out : https://fr.wikipedia.org/wiki/Syndrome_d%27%C3%A9puisement_professionnel

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Parce que nous croyons en les bienfaits de la diversité et de l’inclusion de tou-te-s dans le management et dans l’entreprise,
Parce que, de par notre expertise, nous contribuons à la diffuser chez nos clients,
Parce que c’est bien d’en parler autour de soi, mais c’est mieux de la pratiquer dans son propre pré carré.

Nous avons décidé de nous engager davantage en signant la Charte de la Diversité. Lancée fin 2004 par Claude Bébéar et Yazid Sabeg, c’est un texte d’engagement proposé à la signature de toute entreprise, quelle que soit sa taille, qui condamne les discriminations dans le domaine de l’emploi et décide d’œuvrer en faveur de la diversité.

En vertu de la Charte de la Diversité, nous nous engageons à :

1. Sensibiliser et former nos dirigeants et collaborateurs impliqués dans le recrutement, la formation et la gestion des carrières aux enjeux de la non-discrimination et de la diversité.
2. Respecter et promouvoir l’application du principe de non-discrimination sous toutes ses formes et dans toutes les étapes de gestion des ressources humaines que sont notamment l’embauche, la formation, l’avancement ou la promotion professionnelle des collaborateurs.
3. Chercher à refléter la diversité de la société française et notamment sa diversité culturelle et ethnique dans notre effectif, aux différents niveaux de qualification.
4. Communiquer auprès de l’ensemble de nos collaborateurs notre engagement en faveur de la non-discrimination et de la diversité, et informer sur les résultats pratiques de cet engagement.
5. Faire de l’élaboration et de la mise en œuvre de la politique de diversité un objet de dialogue avec les représentants des personnels.
6. Inclure dans le rapport annuel un chapitre descriptif de notre engagement de non-discrimination et de diversité : actions mises en oeuvre, pratiques et résultats

Plus d’informations sur la Charte de la Diversité en cliquant ici.