Les 5 règles pour faire un feed-back négatif réussi
Faire un feed-back négatif à l’un de ses collaborateurs n’est jamais agréable et, c’est sans doute l’une des activités managériales les plus délicates à mener…
Fidéliser ses collaborateurs, est un challenge permanent auquel doivent savoir répondre les professionnels des ressources humaines aujourd’hui…
Professionnel des Ressources Humaines, l’entretien n’a sans doute plus de secret pour vous. Qu’il soit ouvert, directif, semi-directif… à chacun sa technique pour qu’il soit le plus efficace. Mais avez-vous déjà pratiqué l’entretien centré sur les compétences ?
Que ce soit pour un entretien de recrutement, une évaluation de compétences ou encore une évaluation annuelle, l’entretien centré sur les compétences apporte une vraie valeur ajoutée. L’entretien centré sur les compétences se base sur la recherche de faits et va aller chercher le « comment ». Comment la personne interrogée met en pratique ce qu’elle annonce de façon concrète ? Comment les actions qu’elle présente sont réalisées avec des exemples précis ? On va rechercher dans les expériences des éléments factuels pouvant illustrer le niveau de compétences pour aller au-delà des intentions et d’une description approximative.
L’entretien par la recherche de faits est une méthode simple, qui dépasse les préjugés et les aprioris. La personne qui mène l’entretien ne ressort pas simplement avec « l’impression » ou le « sentiment » que l’interviewé maitrise son sujet ou non, elle dispose d’une véritable grille d’évaluation mettant en avant le niveau de maitrise des compétences recherchées.
Un questionnaire est réalisé en amont de l’entretien et offre la possibilité au professionnel réalisant l’entretien de balayer en profondeur la totalité des compétences recherchées.
L’interviewer dispose d’un véritable guide entretien. Le guide d’entretien se structure sous la forme de :
Ce guide aide celui qui mène l’entretien à approfondir l’expérience de l’interviewé avec des illustrations concrètes des réalisations effectuées.
Imaginons que l’on parle innovation. La personne que vous interviewé se dit être « plutôt innovante ». Comment le vérifier ? quelques illustrations peuvent aider mais difficile de se faire une idée précise.
Dans un entretien centré sur les compétences nous allons chercher les faits : « Donnez-mois un exemple de sujet innovant que vous avez mis en place » « En quoi les projets réalisés ces 3 derniers mois étaient-ils innovant ? » « Comment encouragez-vous l’innovation dans vos équipes ? » Voilà quelques exemples de questions extraites d’une guide d’entretien centré sur les compétences qui vont aider celui qui mène l’entretien à noter, de façon concrète les réalisations innovantes (ou pas) de la personne avec qui il discute.
Par conséquent, ce n’est pas un secret, l’entretien est aussi un exercice de séduction. Combien de fois entendons-nous « le but est de se vendre ». Certains sont plus à l’aise que d’autres à ce jeux et certains interviewer peuvent être plus ou moins sensible et influençables à ce phénomène.
L’entretien centré sur les compétences, en allant au-delà de la séduction et en allant chercher des faits concrets, remet la neutralité et l’objectivité au centre du processus.
Désormais, aucune crainte à avoir pour justifier d’un refus d’une promotion. En effet, l’entretien étant neutre, il permet de donner des éléments objectifs de feed back. On ne dit pas seulement « vous n’avez pas les compétences suffisantes pour ce poste aujourd’hui » mais on indique « au regard de notre échange, il s’avère que cette compétence bien précise n’est pas suffisamment maitrisée et n’est pas assez ressorti de notre entretien, au regard des réponses apportées » avec des éléments d’illustrations bien précis.
Potentiel & talents forme chaque année des professionnels des ressources humaines à cette technique. N’hésitez pas à prendre contact avec nous pour en discuter.
Si l’empathie est aujourd’hui au centre des considérations managériales, son sens peut parfois être interprétée de façon différente. Pour mettre ça au clair, petit rappel d’une notion bien souvent confondue avec la sympathie. L’empathie est un mécanisme de recul intellectuel qui permet la compréhension des états émotionnels des autres. Se mettre à leur place, en pratiquant l’écoute dite bienveillante (ou écoute active, par reformulation : exprimer ce que l’on a éprouvé en écoutant l’autre). A ne pas confondre donc avec sympathie ou encore compassion ! Contrairement à ces dernières, l’empathie est une pratique intellectuelle qui, par définition, s’enseigne et s’apprend. L’empathie se fait avec un positionnement distancié, impartial et neutre.
Si vous avez des difficultés à vous « mettre dans la peau » des autres, à capter ou à ressentir les signaux relatifs à leurs besoins et à leurs sentiments ; si la souplesse vous fait parfois défaut ; les perspectives de développement peuvent être moins favorables au premier abord. Mais rassurez-vous, vous pouvez développer cette « tendance » ou cette « attitude » en lui accordant une attention systématique et en vous exerçant ! Il est en effet facile de développer cette compétence en faisant l’effort de vous mettre à la place des autres.
Commencez par associer vos collaborateurs et vos collègues dans la résolution de tel ou tel problème. Et valorisez le travail de groupe. Vous pouvez par exemple exprimer une demande explicite sur leurs besoins et leurs intérêts.
Lors d’une réaction inattendue ou émotionnelle de votre interlocuteur, tâchez de comprendre pourquoi il/elle a réagi ainsi : quelle était sa perception de la situation ? Qu’est-ce qui avait de l’importance pour cette personne ? Qu’est-ce que la personne a gagné ou perdu, … Se poser systématiquement ces questions aide à apprendre et mieux comprendre l’autre, ses sentiments et ses besoins.
Un modèle peut également être source d’inspiration. Observez une personne de votre entourage qui fait preuve d’empathie. Et tentez de définir les comportements que vous pouvez adopter et que vous pouvez incorporer à votre style. L’important n’est pas de changer de style, mais d’y intégrer progressivement les éléments qui parfois manquent.
L’empathie est liée à une écoute active. Nos interlocuteurs ont besoin de sentir un intérêt. Par exemple avec des hochements de tête, avec un résumé de leurs propos, une reformulation, en répondant à des questions, … Ils ont besoin de sentir qu’ils sont écoutés.
Les autres ont besoin qu’on s’informe de leurs problèmes, leurs besoins et leurs intérêts. Exprimer le fait de comprendre ces besoins et les prendre vraiment en considération, ne veut pas nécessairement dire qu’on leur donne raison.
Faire preuve d’empathie demande pour habitude d’analyser les émotions de l’autre. Et de ne pas les ignorer ou de ne les aborder que de manière rationnelle. Faire preuve de compréhension plutôt que d’essayer de le (les) convaincre : « je comprends que tu en aies ras le bol… » permet d’y parvenir.
Lors d’un échange avec un collaborateur, il est important de montrer autant que possible des marques de compréhension : « je comprends ce que tu veux dire… est-ce que je vous comprends bien si vous dites que… », etc. On montre ainsi son intérêt et on incite notre interlocuteur à nous en dire plus.
Même si elle n’est pas toujours agréable, il est nécessaire de se montrer ouvert(e) à la critique et au feed-back négatif (d’un collègue, un collaborateur, un client…). N’ayez pas peur, si cela est justifié de reconnaitre une erreur plutôt que de vous défendre. Vous pouvez demander des précisions sur leurs observations de sorte que vous puissiez agir concrètement pour résoudre le problème ou réparer vos torts.
Lorsque l’on fait face à une opposition ou à un désaccord, il est d’abord conseillé de comprendre la raison pour laquelle la personne en question réagit de cette façon. Plutôt que défendre sa position.
Montrer de l’empathie sous-entend de se montrer vigilant aux situations dans lesquelles vous pouvez manifester votre compréhension à l’égard des autres. Par exemple, lorsque ceux-ci réagissent de manière émotionnelle, en cas de conflit, à propos de leurs prestations, … n’hésitez pas à reformuler leur sentiment. Pour y parvenir, pensez à accorder de l’importance avant tout au sentiment, à l’émotion, et à ce que l’autre ressent. (= capacité à se mettre à la place de l’autre) et exprimez ce sentiment : « J’imagine que tu dois être fier… », « Je comprends bien ta déception… ».
Pour renforcer le lien avec son équipe, le manager peut rechercher les occasions de montrer qu’il a confiance en son collaborateur : « je ne doute pas que tu y parviendras très bien… ».
Etre empathique, c’est saisir les occasions de montrer de l’estime ou de donner un feed-back positif à son entourage, mais attention ; à faire sans exagération et surtout en restant sincère !
Toute réussite passe par la relation avec les autres, et pour parvenir à amener un groupe d’individus vers une réussite commune, l’écoute de chacun s’avère être une qualité indispensable mais souvent sous-estimée à tort dans l’environnement professionnel.
Il est parfois difficile de prendre du recul par rapport à soi sur notre capacité à écouter les autres, « bien sûr que je suis à l’écoute ! » répondent la plupart des personnes à qui on pose la question, et pourtant …
Pour le vérifier, rien de mieux que de poser la question à ceux qui nous connaissent le mieux. Tentez par exemple de parler de votre façon d’écouter à des amis, à la maison ou à des collègues en qui vous avez confiance. Demandez-leur ce qu’ils pensent de votre « écoute » : ce que vous faites bien, ce sur quoi vous pouvez vous améliorer…
Et rassurez-vous, nous pouvons tous nous améliorer sur l’écoute des autres. L’aspect purement technique de « l’écoute » est relativement facile à développer au travers d’exercices concrets « on the job ».
S’il s’agit de la capacité d’écoute au sens de disponibilité et d’intégration de ce que dit l’autre en vue de l’utiliser de façon constructive, le développement devient plus difficile car il faut alors modifier une « tendance », une « attitude ».
Pour améliorer votre sens de l’écoute, vous pouvez changer vos habitudes lors d’un prochain entretien. En consacrant au moins cinq minutes à demander des informations sur la nature précise du problème et à l’analyser. Évitez de proposer votre solution trop vite. Demandez-vous après si vous avez réussi à cerner précisément le problème. Si possible, prenez un temps pour discuter de la méthode, en plus du contenu, avec votre interlocuteur. Après l’entretien, il est intéressant de faire un retour sur ce qui s’est passé : le contenu, le déroulement mais aussi votre comportement non verbal.
Lors d’une réunion, essayez de garder à l’esprit la règle 80/20 : 80% de temps d’écoute et de compréhension et 20% de temps de parole. Evaluez ensuite comment vous vous êtes tenu à cette règle : la répartition du temps de parole et d’écoute. Pour chaque entretien, tentez de faire pencher la balance du côté de l’écoute. Vous devrez modifier le ratio si vous avez parlé plus de 50% du temps.
Tachez de repérer dans quelles situations vous interrompez les autres. (ex. : quand vous êtes confronté(e) à des objections ou quand vous discutez sur certains sujets). Une vigilance toute particulière doit être portée à vous entraîner à écouter l’autre jusqu’à ce qu’il ait terminé avant de réagir.
Etre à l’écoute des autres peut parfois s’avérer plus difficile qu’il n’y parait. Tout particulièrement dans un contexte professionnel, pour y parvenir quelques astuces simples peuvent être fortement utiles dans votre quotidien.
Par exemple, si vous remarquez que vous êtes fortement incliné-e vers l’avant quand vous interrompez les autres, apprenez à vous appuyer un peu plus vers l’arrière. Il est plus difficile de couper la parole lorsque l’on a adopté une posture plus détendue.
Pour favoriser le dialogue, privilégiez autant que possible des questions ouvertes. Et en évitant les questions fermées : celles auxquelles l’interlocuteur ne pourra répondre que par « oui » ou par « non ».
La place du non verbal est déterminante, en regardant votre interlocuteur et lui montrer votre intérêt pour lui, par exemple en hochant de la tête, en montrant que vous suivez la conversation… Pour vous aider, l’utilisation d’un pense-bête au début peut être utile, jusqu’à ce que par la suite, cela devienne systématique.
Dans un entretien, montrez des marques de compréhension telle que : « Je comprends ce que tu veux dire…Je comprends que tu dises que… etc., permet de montrer l’intérêt et incitez l’interlocuteur à poursuivre.
Au cours de vos prochains échanges, pensez à vérifier de façon explicite si vous avez bien compris votre interlocuteur : « Si j’ai bien compris, tu estimes que …, Tu veux dire que …, Donc si je comprends bien, tu es d’avis que … » (Reformulation).
Pour dépasser un désaccord avec quelqu’un, il est possible de résumer d’abord ce que vous pensez être ses objections avant d’exposer votre propre vision.
Il est recommandé d’éviter de finir un entretien dans la précipitation. Lorsque vous estimez que vous ne pourrez pas terminer l’entretien, privilégier la prise d’un nouveau rendez-vous.
Travailler l’écoute des autres est une compétence qui peut paraître un peu déroutante au premier abord. Mais qui ne manquera pas de vous apporter des retombées positive dans votre carrière professionnelle ! Alors, verdict, vraiment à l’écoute ou pas ?
Nous attendons aujourd’hui des entreprises d’être plus que de simples pourvoyeuses de richesses et d’emplois. En plus de respecter au minimum la législation, elles doivent lutter contre la discrimination, faire preuve de responsabilité sociale (RSE, la responsabilité sociale des entreprises). Si les définitions varient d’un contexte à l’autre, il existe tout de même un consensus. Sur l’importance de valeurs économiques, environnementales et sociales qui doivent se trouver en accord avec un idéal de développement durable.
Parmi les préoccupations sociales, on trouve la lutte contre la discrimination et la promotion de la diversité. L’ambition affichée de grands groupes de devenir des modèles en matière de non-discrimination, d’égalité hommes/femmes, d’emploi des seniors, de diversité sont autant d’exemples qui montrent l’installation de ces sujets au cœur de la culture d’entreprise mondiale. Leur engagement en matière de RSE est visible pour la plupart sur leur site internet ou à travers leurs campagnes de communication.
Cependant, si le vouloir est une intention louable, faire réellement disparaître les discriminations implique de s’affranchir de nos subjectivités dans nos prises de décision. Et c’est là que tout se complique… Les biais, l’effet de halo, les stéréotypes, les préjugés sont autant de facteurs qui font que les discriminations persistent… La personnalité du recruteur entre en ligne de compte. Et bien souvent ses valeurs peuvent interférer avec l’appréciation objective des candidats. Il convient de prendre cela en considération bien que ce soit plus facile à dire qu’à faire !
L’assessment center est une méthode qui se fonde essentiellement sur ce que font les personnes quand elles sont mises en situation. On observe la façon dont elles s’y prennent pour résoudre des problèmes. Afin de déduire des écarts entre ce qui est observé, et ce qui est requis (attendu) pour réussir dans le poste. A travers un référentiel de compétences établi en lien avec le client. On est attentif aux gestes, attitudes et actions décidés et produits par les candidats.
Le référentiel de compétences est l’outil fondamental de la construction d’un assessment center. Il comprend la liste des compétences attendues (observées lors de l’exercice au travers d’indicateurs de comportements). Il présente la définition commune et universelle au sein de l’organisation pour mesurer le niveau de maîtrise de ces compétences.
Cette méthode d’évaluation se fonde seulement sur ce qui est observé lors de mises en situations par des évaluateurs formés : elle garantit un niveau de neutralité d’opinion plus élevé qu’un processus de recrutement classique. Le candidat n’est pas évalué sur ce qu’il est ou sur ce qu’il dit. Mais sur ce qu’il fait (ce qu’il montre comme comportements) pendant la journée.
Le plus souvent, les participants se retrouvent dans les résultats qui leur sont restitués grâce aux illustrations de leurs propres actions. Ceci permet une plus forte appropriation des résultats. Ils échangent avec l’évaluateur sur leurs points forts et leurs axes de développement, révélateurs de leur potentiel.
Les formations sur les biais psychologiques et stéréotypes qui accompagnent systématiquement l’entrainement des consultants à l’assessment center. Sont un gage de davantage de neutralité dans le processus de recrutement. Par exemple, tous les consultants en assessment center chez Potentiel et talents suivent un cursus de formation obligatoire. Sur la théorie et notamment sur la diversité et les préjugés.
Pour l’entreprise, en plus d’être un outil fiable d’accompagnement à la décision. L’assessment center utilisé dans cet objectif de non-discrimination est un formidable outil de communication.
L’assessment center permet au participant de bénéficier d’un retour approfondi sur son profil managérial appelé restitution . Comment se comporte-t-il face à différents problèmes ? Quelle est sa manière de conduire l’activité ? Comment entre-t-il en relation avec les autres ? Est-il un bon manager ? Autant de questions que peuvent se poser le participant comme sa hiérarchie et auxquelles l’observation des comportements en situation permet de répondre.
Quel que soit le contexte (recrutement, évaluation, développement…), les participants sortent de l’assessment center avec beaucoup d’interrogations. Mais aussi souvent de lucidité : ils perçoivent intuitivement ce qu’ils ont fait, auraient aimé faire, auraient dû faire… La restitution (quand il y en a une) leur permet de disposer d’éléments pour apporter quelques réponses. Il est indispensable de capitaliser sur ce moment sensible pour éviter les dangers d’un retour mal intégré.
L’un des enjeux principaux de la restitution des résultats de l’assessment center est d’amener le participant à se positionner par rapport aux conclusions du consultant. C’est un moment clé du parcours professionnel de chacun. Attention à ne pas le négliger : les explications doivent être comprises par la personne évaluée. En tout premier lieu, le caractère factuel des observations sur lesquelles se base le consultant pour construire son analyse est un facteur solide d’acceptation.
Mais au-delà, le consultant a un rôle déterminant dans la posture qu’il adopte pour restituer les résultats et dresser le profil comportemental. Il se positionne en véritable coach pour amener le participant à s’approprier ce retour. De fait, il s’assure à chaque étape que la personne entend et comprend les éléments. Le consultant questionne le participant sur ses besoins dans le but d’améliorer certains points. En effet, il considère avec lui les obstacles. Il suggère des méthodes pour accompagner le développement des compétences qui sont ressorties comme faibles.
A bien des égards, la bonne compréhension de l’évaluation (nous parlerons d’appropriation) est une nécessité. Le consultant accompagne le participant dans la découverte de ses résultats. Il met en avant les points forts sur lesquels il peut s’appuyer dans son quotidien. Donc, Il lui permet de prendre du recul pour relativiser et inscrire ses résultats plus faibles dans le contexte de son quotidien.
Cette posture amène le participant à comprendre le retour dont il bénéficie tout en étant mis en confiance sur ses capacités dans sa prise de conscience. C’est sur cette prise de conscience que s’appuie le consultant, pour susciter l’envie de se développer.
Notre étude sur l’impact de l’assessment center, mise en œuvre en partenariat avec l’Ecole des Psychologues Praticiens au début de l’année, nous avait apporté de nombreux enseignements.
L’un des éléments qui a particulièrement retenu notre attention concerne l’appréhension toujours présente chez les professionnels des ressources humaines qu’un assessment center engendre un vécu négatif auprès des personnes évaluées, qu’elles soient salarié.es de l’entreprise ou candidats extérieurs.
Les études qualité que nous mettons en place chez la plupart de nos clients nous permettent de mesurer la manière dont les candidats vivent l’assessment center et ce qu’ils retiennent de leur journée de mises en situation. Ces études anonymes que nous menons depuis 2010 montrent que 93% des personnes sont satisfaites de leur journée. Notamment l’organisation et l’accueil sont déterminants pour rendre la journée moins stressante, plus conviviale et mettant en confiance.
Les participants apprécient notamment le côté ludique et également réaliste (84%) des mises en situation, leur contexte et les activités choisies. Ils apprécient de pouvoir démontrer leurs capacités et de mesurer leurs points de progrès (82%). Nous constatons également que plus les informations en amont ont été communiquées de manière transparente, sur l’organisation du dispositif dans son ensemble et sur les objectifs attendus, meilleur est vécue la journée.
La partie développement est par ailleurs un des éléments décisifs dans la perception du dispositif (73% des participants l’ont appréciée). Ainsi, même pour un assessment center utilisé à des fins de recrutement externe, il nous semble essentiel de proposer un plan de développement aux candidats non retenus. Et ainsi de participer au renforcement de la marque employeur de l’entreprise.
L’accueil et le confort des installations y sont également pour beaucoup, avec une satisfaction de près de 100% des répondants.
Au global nous avons recueilli des feedbacks largement positifs de la part des participants. Ce qui nous conforte dans l’approche mise en place par Potentiel et talents. Nos assessment centers sont de nature à favoriser un vécu positif du dispositif. Ces études menées en permanence par Potentiel et talents nous permettent de recueillir régulièrement les ressentis des participants. Elles favorisent aussi une meilleure connaissance de la recherche d’adéquation. Entre l’attente de l’entreprise en termes d’image. Et l’apport en développement personnel auprès des personnes évaluées, salariés des entreprises ou candidats extérieurs.
Site : https://potentielettalents.com/
Dans la ligne de l’étude lancée sur l’impact des assessment centers. Potentiel et talents a réalisé un audit* auprès de ses clients. Afin d’identifier au mieux leurs attentes et la perception qu’ils ont de notre offre de service.
Il est apparu lors de cette étude que notre cabinet de conseil RH est reconnu par l’ensemble de ses clients pour son expertise. Tant sur l’assessment center que sur l’accompagnement en développement des compétences. Et que son offre est en phase avec les attentes et le marché. Le cabinet est également reconnu pour son expertise et sa maitrise des techniques et outils utilisés lors des interventions. L’appréciation globale de Potentiel & talents par les personnes interrogées est favorable à 93%, avec une mise en exergue de la qualité des intervenants.
Les clients ont privilégié l’offre de Potentiel et talents afin de pouvoir s’appuyer sur un professionnel qui permet d’accompagner le collaborateur dans son souhait d’évolution. Par exemple, d’améliorer les compétences du salarié (le faire grandir), d’obtenir des bases concrètes et objectives afin de valider une promotion interne, de détecter les potentiels en interne et cartographier les compétences clés versus les postes clés. Et aussi, de faire prendre conscience au collaborateur de son potentiel et de son avenir au sein de l’entreprise.
Grâce à l’intervention de Potentiel et talents. Les clients ont pu dé-corréler la prise de décision du sentiment et de l’affect. Un tiers a amené les fondements objectifs de la décision. Cela permet également de valoriser les salariés. En mettant en avant les possibilités d’évolution au sein de l’entreprise sur la base d’évaluations précises et formelles.
Au-delà de nos compétences techniques, qui résultent de 20 ans de pratique des assessment centers. Il nous semble important de souligner la confiance et la sympathie citées par nos clients. Car ce sont deux éléments que nous souhaitons valoriser encore davantage. Il nous semble évident que le développement de l’humain dans les entreprises passe d’abord par le relationnel entre le client et son prestataire.
*Audit réalisé par la société 4kast durant l’été 2017.
Potentiel et talents, cabinet spécialiste de l’assessment center, et l’Ecole des Psychologues Praticiens (EPP) ont mis en œuvre une étude sur l’image de l’assessment center (AC) dans les entreprises. Ainsi 61 personnes franciliennes et travaillant dans les ressources humaines ont répondu à notre questionnaire.
Les résultats de l’étude montrent tout d’abord que, dans le monde des ressources humaines. L’assessment center est une méthode bien connue, pour 95% des répondants.
Pour 85% des personnes interrogées. Cet outil est perçu comme permettant d’identifier des personnes à fort potentiel au sein de l’organisation. Il est aussi perçu comme outil de développement. Et dans une moindre mesure comme un élément visant à finaliser un recrutement. (cités en priorité par 53% et 41% des personnes). A la fin de l’étude, nous avons laissé les participants s’exprimer sur ce qu’était pour eux un assessment center efficace. Et on retrouve dans l’ordre des réponses les plus citées : déceler un potentiel et les talents (pour 29%), et une aide à la décision et au développement du collaborateur (23% pour ces deux derniers éléments).
Un des éléments importants dans la perception qu’ont les répondants de l’assessment center est son prix : 33% pensent que son prix est élevé. Pour les professionnels de l’assessment center, il y a donc un travail pédagogique à faire sur le rapport qualité prix du dispositif. Car il est important de remettre en perspective le coût d’un assessment Center avec celui d’un recrutement raté qu’on estime à un an de salaire (soit 50k€ pour un cadre moyen).
Le principal bénéfice d’un assessment center réside pour la majorité des répondants dans les jeux de rôle des mises en situation. Avec l’échange sur la journée réalisé avec le consultant. Cités à égalité par 60% des répondants. La valeur ajoutée réside donc bien dans les interactions humaines et relativisent donc les assessment centers automatisés qu’on voit fleurir. A un coût modeste certes, mais qui escamotent ces deux éléments.
La méthode est reconnue pour son réalisme, et sa fiabilité (respectivement les plus cités par 44% et 39% des personnes interrogées). L’assessment center est perçu pour 67% des personnes comme un outil objectif. Le réalisme et l’objectivité permettent de renforcer l’acceptabilité pour les salariés. De l’évaluation par rapport à un processus traditionnel de promotion ou de recrutement.
La moitié des personnes craint toutefois qu’il n’engendre un vécu négatif pour les candidats. Nous publierons bientôt une étude sur le vécu des participants qui nous permet de lever cette crainte. Il nous semble donc possible de préparer au mieux en terme d’organisation, de confort et de bienveillance, ces journées afin qu’elles soient bénéfiques – aussi bien pour les salariés en tant qu’outil de développement, que pour les entreprises en tant qu’outil prédictif.
